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如何识别、留住高潜力人才

[转贴自:人力资源    点击数:297    更新时间:2019年11月06日]

    VCUA时代,商业环境酷似战场,复杂、多变、模糊且充满不确定性。以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人,目前成功担任某一职务,并不意味着他在新职务上也能成功,因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力,而是他们是否具有学习新能力的潜力,而如何识别这些人才也是对HR提出新课题。

    然而识别一个人的潜力并不像了解他的能力这么简单

如何识别高潜力人才

    最重要的一步是选对人。贝索斯曾经说过“制定人才聘用高标准,现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时,如何衡量其潜力呢?

    我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机,以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心,希望个人能有所建树,也心存高远集体目标,他们往往十分谦逊,努力做到更好。

    我们把动机放到首位,因为动机不容易改变,而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利,他根本不会改。

    除了正确的动机,我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质:

    好奇心:渴望获得新体验、新知识以及别人反馈,以开放心态学习和改进。

   洞见:收集并准确理解新信息的能力。

   参与:善于运用感情和逻辑进行沟通,能够说服他人并与他人建立联系。

   决心:面临挑战或在逆境中受挫时,依旧能为目标不懈努力。

    那么如何辨别出员工的潜力呢?我们可详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话,讨论其职业经历,做详尽的背景调查,挖掘出候选人的很多故事,进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如,不能直接问“你有好奇心吗?”而应该寻找种种迹象,判断他是否愿意自我提高、喜欢学习,以及能否在失败中吸取教训。

比如

如果有人顶撞你,你会作何反应?

如何让团队中其他成员发表意见?

如何拓展思维、增加经验和进行个人发展?

如何建立学习型组织?

如何了解未知的领域?

    提问题时,应要求对方回答具体事例,深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。
 
    另外,重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如,亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员,开设有效评估培训项目,甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作,同时也评估和否决其他领域的候选人。

如何留住高潜力人才

    一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才,下一步就是留住他们。丹尼尔•平克(Daniel H. Pink)在他的《动力》(Drive)一书中所述,我们大多数人,尤其是知识型员工的源动力有三:自主权——掌控自我人生之自由;一技之长——在专业上追求卓越;目标——渴望为自我之外更大的事业服务。

    当然,经济回报也很重要。所有员工,特别是潜力股员工,都期望回报与努力、贡献成正比,以便和从事类似工作的其他人区分开。然而,就我的经验而言,尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性,但超过一定程度之后,薪酬的重要性比大多数人想象得小。

    组织需要提供公道的薪资,最好能比平均水平高些,但也要在四个方面赋予自主权:任务(要做的事)、时间(何时做事)、团队(和谁一起做事),以及技术(如何做事)。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战,减少分心的杂务,能让有潜力员工在专业上有所建树。

    企业最后的任务是,为高潜力人才提供发展机会,让他们走出自己的舒适地带,发挥潜能。将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位,让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队,这样的直线上升确实能有助其发展,但无法加速他们成才;横向轮岗,多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。

    地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快,让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此,识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才;在追求有挑战性目标时敢为人先;为人谦虚,把集体放在个人之上;充满好奇,永不满足地探索新思想和新途径,能看到别人看不到的种种关联;积极参与工作并与他人互动;以及具有克服挫折和障碍的决心。

    但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素,尤其是与领导力有关的因素。总之,无论在组织的哪一层级,最重要的是,找到、任用高潜力人才、留住人才,发挥他们的潜力。


 
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