1954 年，德鲁克在《管理的实践》一书中率先提出“管理者角色”的概念， 引发了管理学界的广泛关注和讨论。目前，关于管理者角色的分类，主要有三种方法。

    一是按管理者层级划分为高、中、基管理者，来探讨各层级管理者的职能、素质。

    二是按类型进行划分，典型的是 20 世纪 60 年代末期，著名管理学家明茨伯格提出的管理者 3 种类型 10 种角色，即①人际角色：代表人、联络者、领导者；②信息角色：监听者、传播者、发言人；③决策角色：企业家、驾驭者、资源分配者、谈判者。三是纯粹分析管理者的技能，认为管理者有三大技能。

    概念技能：指管理者理论思维和战略思维水平，能够具备“望远镜”和“显微镜”。所谓具备“望远镜”就是站得高、看得远；所谓具备“显微镜”就是看问题比别人深刻透彻。具备这样的概念技能，可以准确地分析问题，有效地解决问题，这在当前对于任何组织的生存和发展都是至关重要的。拥有出色的概念技能，能帮助管理者做出更科学、更合理的决策。显然，概念技能是高层管理者必须具备和提升的重要技能。

    人际技能：指管理者洞察人性、体悟别人情绪情感及内心活动，与人共事、与人打交道、协调组织内外人际关系的能力。通俗地讲就是管理者的情商， 也就是通过有效的、大量的沟通活动，在组织中创造一种和谐的氛围，使人感到安全并能畅所欲言，从而有效地激励和诱导组织成员的积极性、创造性，正确地指挥和指导组织成员开展工作。人际技能对于所有层级的管理者都很重要。

    技术技能：指管理者掌握与工作岗位相关的技能水平，以有效地从事技能性工作，并对员工的技能性工作做出有效的指导和监督的能力。技术技能对于基层管理者至关重要。

    综观德鲁克的管理思想，在管理者角色问题上，他倾向于综合以上观点，按管理者层级来分析其所应该具备的管理技能、职责和权力。

高层管理者的管理

    德鲁克认为，高层管理者主要应该具备的素质和技能：从战略高度清楚企业的目标、面临的机遇和挑战，能够科学地制定企业的总目标、总战略以及企业的各项政策。具体来说，高层管理者应该做好 6 件事。
 
    一是确定目标，制定战略。确定目标的前提是明确企业的使命，也就是仔细考虑“我们的企业是什么以及应该是什么”这个重大问题。在此基础上，依据目前的现实，为了取得未来的成果而再做出战略性的决策，这样的决策必须能够平衡目前与未来的目标，能够明确发展的重点、途径和方法，能够制定出资源合理配置的政策，以及决策的实施方案。

    二是确定标准，树立榜样。标准是衡量组织成员绩效的依据，也是实施奖惩的依据。有了明确的标准，员工的行动就有了参照，就可以找到实际工作与应该达到标准之间的差距，促进员工的自我管理和控制。榜样是引导大部分员工前行的标杆和应该达到的标准，激励员工不断向先进看齐。组织中*大的榜样就是组织的高层管理者，他们的行为准则、价值观、信念等为整个组织树立了榜样，塑造了组织精神，也足以决定整个组织的精气神。

    三是培养接班梯队。组织要想长远发展，必须在人才的成长上有长远的眼光和规划，为未来培养人才，特别是为未来的高层管理培养能够担负责任的接班梯队，要及早谋划，让具备潜力的人才接受多方面的锻炼、考验，提升他们的综合素质。

    四是建立和维持重要关系。组织的存在和发展需要与利益相关者建立和维持重要关系，如与重点顾客或主要供应商、政府相关部门、银行、科研机构等的关系，这些关系对企业取得成就具有极为重要的影响，只能由代表整个组织的高层管理者建立和维持。

    五是要积极参加各类活动，扩大影响，建立人脉关系。组织处在社会环境中， 各种礼节性的活动、宴会、社交活动需要高层管理者参与，当然对于规模较大的组织，可以通过授权的方式以减轻最高管理者的负担。

    六是必须有危机预案和预备机构及人员。当前，面对复杂多变而又动态的环境，必须为应对可能出现的重大危机而制定各种预案。高层管理者必须监督组织的运行，对出现的意外和突发危机做出正确的判断，采取有效的决策和应对措施。

中层管理者的管理

    中层管理者主要指企业职能部门的负责人和企业分支机构的负责人。他们在企业中承上启下、上传下达，直接执行高层管理者的指令，贯彻高层管理者的重大决策，协调高层管理者同基层人员之间的关系，监督或协助基层管理人员及其工作，他们是企业的精英分子和中坚力量。
 
    德鲁克认为，中层管理者的数量宁可少也不要多，中层管理岗位的设置应当是真正需要的职位，应该少而精、宁缺毋滥；在对中层管理者素质的要求上，始终应该高标准、严要求。如果组织中的中层管理人员过多，就会破坏士气， 影响成就和满足，最终影响到工作成绩。拥有少量的中层管理者的扁平式组织结构，可以让组织更灵活机动、富有成效。

基层管理者的管理

    德鲁克在基层管理者的管理问题上，其思想主要有两点，一是基层管理者的行动要实，通过不断提升自身的素质，把掌握的技能变为绩效。需要注意的是：才能本身是潜在的，不是绩效，因而处在组织的基层岗位上而又具有高超的才能的人，如果不能为组织贡献什么，就很难取得成功，也很难上升到更高的管理层级。这就是现实中为什么有些才能突出者，往往难以取得成功， 导致终生碌碌无为的原因所在。二是强调基层管理者眼界要高，胸怀要宽，能够超出岗位和工作的局限，从宏观上考虑能够为组织的发展贡献什么。