NBA2018-19赛季马上就要开打了，詹姆斯加盟紫金王朝湖人，莱昂纳德被交易到冰天雪地的多伦多，德罗赞被送到到马刺，考辛斯白菜价加入勇士，小托马斯上个赛季还是凯尔特人第一大牌，被交易到骑士后只能打打替补，现在沦落到都没有人要。NBA是生意场，从全球选择有实力、有潜力的人才，同时各大球队也在极力引进、交易、裁掉、退役各类球员，从核心首发到板凳球员看饮水机就在短短一个赛季间，可见对人才的辨识和使用需要很高的水平，同时为了冠军版图，用好薪酬包和其他激励措施留住关键核心球员也是重中之重。
Part1：why根据某机构的调查分析，在我国，有1/3的员工正在认真考虑离开目前所在的公司寻找新的工作机会。最近几年，员工的流失率一直在15%以上，员工流失成本居高不下。员工离职成本主要体现在招聘成本和培训成本，离职成本主要包括流失的客户关系、业务知识、工作效率、工作机会等，替换成本为员工年收入的1.5倍，随着职务级别越高，成本更高。目前各大企业都在为找人发愁，各行业对优秀人才的竞争，已到了白热化程度，尤其新兴行业的出现，企业暂时烧钱是可以的，资本的投入是需要耐心和时限的，企业无法快速布局和占领市场，可能就撑不到明白了，核心关键人才又是企业成长的助推器，因此关键人才在外部市场就存在诱惑和吸引力，如果在企业内部没有很好的保留机制，外部的吸引力加上内部的推力，关键人才就容易成为猎头挖角的对象。
一旦关键岗位核心人才离职，公司缺乏成熟的继任者管理体系与培训体系，就会出现人员空档或接替之人能力不足的情况，看得见和看不见的损失都可能十分惨痛，甚至会影响组织的发展根基，保留与激励关键人才，成为各大企业必须关注的核心话题。Part2:定义首先我们来看看不同企业定义的关键人才有哪些？
一、沃尔玛的关键人才：
1、有特殊的专业才能和经验，而且短时间内在市场上很难找到的人才。他们也许职位不高，上升的空间也不大，但Walmart对公司而言却非常关键；
2、在继任计划中，那些有能力担任两个甚至两个以上职位的候选人；
3、所有在任管理人员和继任者中有两级甚至更多级别上升空间的员工。
二、中兴的关键人才
1、分为研发、管理和市场三个部分，其中研发人员为二级主任工程师以上管理人员；
2、部长以上级别以及部分重要的市场营销人员。三、新浪的关键人才1、外部的高流动性，内部是高稀缺性。市场上缺，内部也缺的人才；
3、内部20%左右，主要是具有领导力的管理人才和核心技术人员；3、对于关键人才的选拔主要看其业绩表现和能力的提升；
4、我们要看他的能力是否是未来公司竞争力所需要的，是否与公司战略相一致。
不同企业定义内容不同，沃尔玛看中的是员工综合素质、潜力和准备度；中兴看的是岗位；新浪看的是岗位、可替代性、业务关联度。所以定义关键岗位就有三种方式；看岗位、看员工、看岗位又看员工。看岗位看什么？一般会看是否是决策者或者重大项目承担者；看员工看什么？一般会看员工绩效和潜力，潜力可以用学习敏锐度看评价，绩效可以看结果、业务影响力和业务关联度。
看人看什么？就需要根据情况实际综合分析，比如市场稀缺性、可替代性、获取难度、招聘周期等叠加上面两个因素考虑。有人会问，你说的比较模糊，在企业中我如何去判断该用哪一种呢？
一般来说靠流程驱动和执行驱动的企业就要看岗位，比如大型制造业、成熟模式的企业；靠创新驱动和知识智力驱动的企业就要看人，比如说奈飞、爱奇艺、谷歌、微软等。对于关键人才的定义：
关键岗位上的关键员工。
Part3：识别方法一、关键岗位识别步骤1、理清商业模式和发展策略公司赚什么钱？公司如何赚钱？→→公司发展的步骤和路径？
2、顶层设计或关键流程价值链分析商业哲学、运营体系、管理体系、资源体系？→→关键流程价值链条分析
3、核心竞争力和关键成功要素分析核心竞争力？→→关键成功要素？
4、评估关键岗位重点：战略地图和流程分析图关键岗位可以用九宫格模型分析，如图：
5、定性方法根据战略地图判断出岗位角色然后推导出岗位角色的重要程度；
6、定量方法可以采用因素计分法，使用IPE评估出岗位的相对重要程度；也可以早定性的基础上采用赋值法，赋值法A：50分，B:40分，C:30分，D：20分，E：10分；也可以分别赋值法，得出关键岗位分数。
7、关键岗位取决于两个维度:
岗位战略价值：岗位的决策影响度，岗位的战略地位、岗位所处的价值链条位置；
可替代性：专业知识技能的独特性、招聘周期、培训周期。
①、岗位战略价值的判价该岗位在实现企业战略目标中起到的影响力，可值据企业战略目标实岗位的战略地位现过程中的关键成功因素进行分析，对关键成功因素影响越大的岗位，其战略价值越大；
②、岗位所处价值链位置该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用，依据企业的经营价值链将企业内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链处于业务价值链上的岗位战略价值相对高于支持职能链上的岗位战略。
③、岗位的决策影响度该岗位在企业经营决策过程发挥的影响力，影响程度越高，岗位的战略价值越高。
④、知识技能的独特性和招聘培养周期（比较简单省略）
二、关键员工关键员工判定的时候，业绩和能力超标的员工列入公司核心人才库，符合晋升的标准，也是公司重点保留的对象；业绩突出而能力需发展的员工需要在培训上面加大力度；业绩不足而能力超标的员工可以考虑给予挑战性的工作或轮岗；业绩和能力都不足的员工需要观察或换岗。
工作中人员盘点也会用九宫格，一般都会采用绩效+潜力两个维度来判断。但是我在实际操作过程中，发现潜力这个东西是比较虚的，好像也就从学习能力，主动性等方面判断，好像落地是比较困难的，于是就产生了准备度这个维度，就是员工为担任更高任务或岗位的需要的时间，尤其是在做继任计划或人才梯队的时候，就比较接地气。
员工的绩效代表员工过去的行为和结果；胜任度代表员工今天做的怎么样；准备度员工代表明天会怎样；潜力代表员工未来会怎样。关键岗位识别就产生三种方式方法：绩效+潜力；绩效+胜任度；绩效+准备度，根据相应的权重和指数得出是否为关键人才。
关键员工一般不会超过员工总人数的20%，一般在10-15%，在实际操作中，就会衍生出一个模型，越是高层关键员工比例越高。当然关键人才不等于高管，关键人才也是相对稳定，但不是固定不变的，会随着企业不同的发展阶段、不同的商业模式会变化的，做好关键人才的入库、在库、出库管理。
在实际操作中，企业关键岗位和关键人才会受到很多因素影响，权威、关系、话语权、资源、面子等都会影响最终判断，可以灵活运用，比如我们曾经就建立关键人才梯队、骨干梯队、预备梯队，咋一看这不是人才梯队建设嘛，其实这就是在关键人才管理的实践中并发衍生出来的，其实这也是关键人才的输出成果，不能一味绝对做出非黑即白的判断，做出雏形在优化迭代即可，不用一次性一步到位。
Part4：关键人才流失因素关键人员流失有很多原因，例如：
1、业务战略：公司产品和服务调整，企业形象，企业竞争中所处的位置，人力资源策略和重点优先工作，公司组织架构调整，公司管理人员风格和所处的链条环节；
2、工作本身：工作性质和约束，工作的丰富程度（灵活性、自主性、压力、影响力）；
3、组织沟通：工作信息获取的难易程度，工作绩效沟通与反馈，公司目标与计划的沟通与反馈；
4、文化与环境：工作环境、工作与生活的平衡；
5、社交关系：组织、团队和岗位的关系，文化的传达和传播，同事的融入程度；
6、职业发展：识别高绩效员工，培训、提拔员工，人岗匹配；
7、薪酬福利：薪酬结构，福利，薪酬与绩效的链接，奖励的兑现时间，内外部是否公平；
8、领导力：领导风格，公司远景，授权，工作的支持程度和质量；
9、人才甄选：招聘标准，甄选方法，人才评估和选择，招聘需求识别与预见。
员工流失概括起来无非有四种原因：职业、报酬、领导、事业。为啥员工现在都在乎职业发展，职业发展的本质和核心是能力提升，能力提升意味着收入增加，收入满意了才会在意领导风格，财务自由了才会有所谓的事业。
Part5：关键人才保留与激励的方法:
1、薪酬类：股票期权、限制性股票、赠股/购股计划、业绩股票、虚拟股票、股票增值权；利润分享、长期奖金计划、增值计划、递延奖金，当然有些是为了保留员工，有些是为了激励员工。
2、福利类：补充商业保险、个人用车补贴或配车、高端医疗保险、企业年金、住房补贴、补充住房公积金、补充养老金、储蓄计划、高端休闲俱乐部、家庭服务；
3、职业发展:晋升、轮岗、海外派遣、培训课程、教育资质、导师制、高管辅导、认识牛人的机会和频率、晋升的周期性、有获得敬仰的师父、同样的梦想等；
4、工作环境：地理位置、审美需求、公司文化、平台背书、行业先进性、个人优势发挥、行业前景、弹性工作制、雇主品牌、工作氛围、社会责任、非物质奖励、餐厅味道不错、企业盈利能力强、好玩、配秘书、有喜欢的人等。
5、关键人才保留重点突出整体报酬，物质与精神结合；物质基础决定上层建筑；最简单、最容易使用的方法往往不是最有效的方法；最有效的方法往往不是最显眼的方法。
6、整体报酬就像斗 地主一样，资源是是有限的，就看你怎么出牌。薪酬方面，需要有差异化的薪酬策略，灵活运用特殊奖励体系，让长期激励成为品牌；福利方面，做到人无我有，人有我优，弹性 福利和福利的可视化；职业发展考虑个体发展与团体发展的齐头并进；工作环境保持工作有趣和温度。
7、关键人才管理中，还要注意与相应机制的对接，比如员工发展IDP。
Part6:保留与激励的测评工具
1、按照麦克利兰冰山模型，动机是人深层次的稳定的不易觉察的因素，由于人在社会、家庭、工作不同场景中扮演不同的角色，行为会有所隐藏和保留，了解一个人的动机，可以采用动机测评工具，看看关键人才是成就动机、关系动机还是权力动机，有助于人才的保留。
2、人才测评：可以使用职业锚、性格测试，让激励更有针对性。可以参考施恩的职业锚测评。
3、如何针对性激励与保留，可以对应的采用相应的工具和应对措施：个人动机——有劲头个人特征——尽兴个人价值观——踏实职业能力/意愿——有奔头自我认知——信心/决心
4、上面已经说了关键人才激励，下面说下人才保留，主要是以预防为主。提早预防，寻找探子，有针对性、技巧性的开展，同时还可以找HR帮忙支支招，功夫在平时，与直接上级有莫大的关系。
5、建立关键人才预警机制，直线经理和HR部门一起协作，建立关键人才警报系统，充分运用人才保留的技术和方法。
6、围绕关键人才流失因素，有针对性的建立相应机制，保持关键人才队伍的稳定。
7、在实践中，关键人才保留可以针对最核心最关键的因素进行变革和优化，在实施一个机制和项目试点后，在全面铺开，保证资源的最优化。HR在推进工作的时候，一定要找到问题的本质，只有找到本质才能真正的解决问题。
8、在解决关键人才管理的时候，一定要抛开HR模块工作思维，从业务、经营、组织、合伙等方面综合考虑。
9、学会管理期望。关键人才管理企业有期望，人才也有期望，期望和实际操作过程中还有很大的差距，在计划中规划进变化，达成关键人才的管理。同时不要为了解决老问题，过程当中又产生了新问题。
10、打破常规，不断创新。转换视角，每家企业人力资源技术好像都差不多，在原来实践基础上求变创新，新方法解决老问题或许是有效的。Hold住关键人才，公司业绩已经完成了一大半！
