通过推动领导力促进方案，这家全球食品巨头有效填补了高阶领导人才的巨大缺口。“领导力加速方案（ALP）不可思议地大获成功，其原因在于人们通常认为对职业发展投入的金钱和时间可以获得长期回报。令人惊喜的是，在按ALP这样的方案获得令人难以置信的职业发展的同时，又可以产生短期、甚至长期的投资回报。”

    这是玛氏公司（Mars）全球领导力发展总监克里斯廷·科尔伯贝克（Kristin Colber-Baker）对所属公司与创造性领导力中心（Center for Creative Leadership,CCL®）合作的该项目的总结。

    玛氏是一家百年家族企业，主要制造糖果、宠物食品和其他食品以及提供动物护理服务。该公司实施ALP的时机十分关键，其需要培养更多随时可担任高级领导职位的人才，以及加快高潜力人士的晋升速度，从而扩充高级领导人才库。

    科尔伯贝克所提到的大获成功并非一蹴而就之事。玛氏与CCL之间的合作随着时间推移而变化，从而变得可以持续，这种合作关系使ALP能够对玛氏的人才库挑战和整体企业投资回报产生可以衡量的影响。

    2006年，玛氏通过有机发展和收购迅速壮大，但其人才管理库培养领导者的速度却跟不上了。此外，玛氏还将其管理战略从地域领导模式改为市场细分模式，以便更好地管理其多元化的资产。当时的十年增长模型估计，玛氏需要将其高级领导人才库扩充一倍，从400人增加到800人。

    对高层的1000个工作岗位的审查揭示了组织内各机构总经理已经注意到的问题——中层管理人员尚未准备好担任高层职位。由于公司扩大会需要更多领导角色，而填补这些角色的领导者需要准备承担其使命，并切实了解玛氏的文化和价值观。

采用四阶段生态变革模型

    玛氏的招聘策略曾经吸引来了才华横溢的高潜力领导者，但其现有的人才管理库却鼓励领导者在岗位上留任三年。玛氏的目标是保持80%的内部晋升率，所以它已经意识到自己即将面临严重的人才短缺。中层领导者的发展速度追不上玛氏预计的扩张速度。

    科尔伯贝克解释说：“让这些负责关键任务的职位空出来，这个代价是我们承受不起的。我们需要更快速地为高层管理职位准备高潜力领导者，这些职位要求上任者能够成功领导其他人并推动组织变革举措。”

    玛氏的首席学习官要做的就是找到一种解决方案，以便快速培养处于关键任务职级的下一级领导者，让他们准备好担任更高一级的领导角色。虽然每个地区之前都有自己的领导力学校和通过玛氏大学开展的相关方案，但现在，培养担任这些关键任务职位的领导者是一项全球性挑战，需要集中起来采取措施。

    为此，CCL和玛氏于2007年投入开展ALP。该方案以玛氏的内部方案为基础，围绕四阶段生态变革模型构建，让参与者经历组织变革的分类、培养、转换和层层扩展。

 分类：参与者运用民族学的研究方式，并进行各项实验，绘制自己的变革生态系统。

 培养：参与者了解自己在领导变革方面的优势和弱点，准备好影响其环境。

 转换：参与者影响企业中的关键利益相关者，增加自己领导变革的效果。

 级联：参与者利用讲故事或故事板的形式，将其变革扩展到整个系统，并完成一个重要里程碑，然后与玛氏的高管分享。

    参与者的选拔方法非常严格。参与者库来自玛氏中层管理人员，是其中被评为具有高潜力且可能晋升一级（如果不是两级）的顶级水平人才。总经理和人力资源主管必须就人员提名达成一致意见。同时必须得到玛氏大学领导力学院高管的批准。

    转型变革计划（TCP）是该方案的核心。它是一个工具，可以在九个月的时间内，帮助参与者通过领导执行一项组织变革举措来学习相关经验。对于ALP而言，转型是一个深刻而彻底的变革过程；这个过程会引导组织迈向一个新的方向，使组织的效力提升至完全不一样的水平。与“转变”（意味着在同一层面的渐进式进步）不同，转型是变得与过去几乎或完全不一样。

    CCL全球市场高级教员菲尔·威尔伯恩（Phil Willburn）表示：“该方案旨在帮助参与者获得信息，建立人脉，并解决现实世界的问题。它不会随着课程结束而结束。它会贯穿参与者的整个职业生涯，真正做到让他们成为更好的变革领导者。它让参与者准备好承担更高级的领导角色和继续推动转型变革。”

    威尔伯恩补充道：“在9个月的过程中，导师的作用至关重要。他们提供策略性见解，帮助参与者应对艰难的技术挑战，为他们在整个企业中建立起联系。在导师指导期间，参与者可以与这些高管接触，这往往是晋升的途径。”

推动变革的要点

    该方案之所以成功，部分原因在于CCL的研究弄清楚了玛氏在企业内推动变革的要点。尤其是：

    • 强调70-20-10法则（70%的知识来自于与工作相关的经验，20%来自于与他人的互动，10%来自于正式的教育活动）。大力投资于技术平台，可以实现70%的在职学习。

    • 确定转型变革举措的定位，以解决企业中的重大问题，让参与者做好进入下一个阶段的准备。

    • 协调所有参与者——玛氏、导师、CCL培训师和教练，从而在这个过程中，为参与者营造出无缝的体验。这需要教练和指导流程创新。

    CCL领导力解决方案副总裁大卫·丁伍迪（David Dinwoodie）表示：“根据该项研究的结果，我们打造了一个专属于玛氏的变革模型。我们全情投入，复制玛氏领导和推动变革的环境。我们在其中融入了情商培养，以便建立关系，对合适的人员发挥影响力，以及成功推动转型变革，从而沿着领导力管道得到提升。”

CCL办法如何支持该方案取得成功？

    在9个月的时间里，其中8天是让参与者进行正式的课堂学习。其余时间则让参与者与自己的教练、教员、导师和直属经理一起研究转型变革举措。这样才能找出一个技术解决方案，本着70-20-10法则，进行自主应用式学习。

    该平台（CCL许可的定制技术）拥有内容，并结合视频、阅读、虚拟工作流程和与同行互动等方式进行学习。

    一开始时会进行五种不同的评估，让参与者了解自身个性的光明面和黑暗面。导师（广泛代表企业的中高级领导者）直接与参与者一起应对他们面临的挑战。对于参与者而言，这往往是一条晋升途径。在整个方案体验中，CCL的教练都会参与其中，在参与者的自主学习过程中提供支持。CCL制定了教练脚本——教练在与参与者互动时使用的关键要点总结。

    玛氏ALP执行发起人胡安·马丁（Juan Martin）表示：“ALP确实加快了我们的高潜力人士在担任高级领导职位上的准备速度和能力培养速度。现在，变革的速度比五年前更快。”

确定学习的成果和经验

    总共有19支队伍348名队员参与了ALP方案。下面介绍这些个人和玛氏公司具体获得了哪些好处：

    •在过去五年里，玛氏晋升已经准备好的高级领导者的数量增加了20%，很大程度上是由于ALP的影响。

    •ALP项目的参与者获晋升到高级职位的数量是同样具有高潜力但没有参与该方案的人士的两倍。

    •转型变革举措产生的收益计算出的回报率为7.1。

    •对于玛氏派去参与ALP的每一位领导者，预期可以增加300,000美元的收益。

    •自玛氏于2014年开始跟踪转型变革的财务影响以来，ALP参与者已经为该企业产生了接近1500万美元的增量收益。这没有计及2014年前的财务影响。

    •9,396名关键利益相关者已经受到ALP参与者的影响——平均每名参与者影响27名利益相关者。

    •在过去五年里，该方案的平均成绩评分是4.88（评分范围是1-5）。此外，高层领导者还能够了解全球同行所面临的类似挑战。他们可以利用自己对这个网络的洞察，将各项工作结合起来，并简化结果。

制定转型变革计划的九大问题

以下是指导ALP参与者制定转型变革计划的九个问题：

1.为举措命名：你的转型变革举措是什么？

2.要进行的变革：对你而言，需要对玛氏进行哪些变革，才能成功推动转型？

3.利益相关者团体——映射：玛氏需要进行什么样的变革？据此，你需要考虑哪些利益相关者？

4.确定变革推动者：利益相关者中需要建立哪些关系？

5.了解推动者：你需要对自己和他人有哪些了解，以便建立起促进转型变革的关系？

6.巩固关系：你如何巩固关键关系？

7.关注关系：如果你的问题解决方式天生就属于任务导向型，你要如何确保对关系的关注？

8.关系任务清单：制定关注关系的计划。

9.适应和影响：你学习到了什么？