今天是《战略节奏》读书会，我想与大家分享写作这本书的源起和战略节奏理论的基本背景，我们怀着磨练本事的心情，请大家批评指正。

　　01 “战略”为何很尴尬？

　　不知大家是否有所体会，我们最近越来越体会到，自己在学校里教的战略类课程，在企业应用的时候特别尴尬。尴尬在三个方面：

　　第一，个体层面：在职场中，好像每个人都知道战略很重要，但具体为什么重要，跟自己有什么关系，不知道。

　　第二，组织层面：很多企业对待战略的态度是“在纸上画画，然后墙上挂挂，到了实际抵不上领导一句话”。

　　意思就是战略部门花费几个月的时间，投入很多精力，做了大量的模型，借助了很多的工具，但到实际执行过程中，还是靠领导的直觉做判断的。

　　第三，我特别尴尬。

　　在业界，很多企业已经开始意识到战略的重要性了，一个重要的标志就是各个企业都有战略规划部门，最近还不断有企业新增了一个岗位，叫“首席战略官”。

　　从2004年开始，联想设置了“首席战略官”，2006年，曾鸣先生到阿里做战略，最近，京东、菜鸟也开始设“首席战略官”了。但是在学校，我不知道如果把“战略管理”作为一门选修课，会有多少学生选。

　　我只知道当我说要写一本关于战略方面的书籍的时候，出版社的朋友跟我开玩笑说：书名上最好不要出现“战略”两个字。

　　我问为什么？他说，如果你想畅销，最好不要出现；如果你想畅销，还实在想体现出“战略”，那就只有一个方法，把书名取为“战略是毒药”。

　　也就是说，业界其实是需要战略的，却又怕把与战略相关的内容展示出去。我们反复琢磨，战略及其内涵为什么会尴尬？原因可能和变动相关——

　　在如此快速变化的时代，我们每个人都像一个轮齿，卷在一个齿轮里，齿轮转得很快，我们在这个齿轮转动的过程中该怎么自处，就涉及到战略，涉及战略的两个重要的维度——长期性与全局性。

　　这两个重要的维度还不仅仅在商业世界里受用，在整个社会中都会有效力。

　　02 战略具有长期性

　　第一个维度：战略具有长期性。

　　诗人舒婷在《这也是一切》中写道：“一切的现在都孕育着未来，未来的一切都生长于它的昨天。”我们现在面临的关键问题在于我们如何让今天积累的这一切，孕育它的未来，我们还不知道这个逻辑。这就会发生一个特别大的麻烦——

　　今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但是，大多数人都没有熬过明天晚上，以至于看不到后天的阳光。

　　其实，战略是关于企业、关于组织、关于我们个人长期发展规划及资源配置等的一系列行动，意味着你要在现在和未来之间取得一个平衡。意味着你现在的“得”也许就是明天的“失”，或者今天的“失”是明天的“得”。

　　问题的关键在于今天、明天和后天之间有着怎样的关系：

　　如果明天是今天的重复，后天是明天的重复，那就完全没有问题，既然是重复，那就昨天干什么，今天还干什么，明天还一样，非常简单。

　　但在当今大部分的条件下，尤其不是这样。我们在现在的多个领域中都观察到了非线性变化，即“S曲线”现象，即随着时间的变化，整个社会存在不均衡发展的现象。

　　图源：《战略节奏》第三章

　　编注：

　　任何企业、行业甚至国家的发展都是S曲线，慢慢切入，过了破局点之后，高速前进，最终一定会遭遇极限点，然后停下来。

　　S曲线里面有几个很重要的点：

　　第一个是破局点，就是进入之后，可以大胆执行的关键路径。

　　另一个是极限点，任何指数最后都有极限，过了极限之后就衰败了。

　　通常，我们最容易看到的S曲线是财务曲线，而财务曲线只是现象，千变万化的经济现象的底层是供求关系。供给是公司提供的技术和产品，需求就是客户和市场。

　　这个现象在今天比以往任何时候都更能影响我们。

　　1890年，法国社会学家G.塔尔德首先发现了这个现象，他将这种非线性的影响称为“模仿定律”。他说，人类社会的很多行为其实是一个不断模仿的结果。于是，从社会整体上来看，大部分的社会现象都不是线性发展的。

　　“S曲线”的第一个特性：非线性。

　　通过观察与思考可以得出，时尚的行为不是线性发展的，都是在突然某一天引爆的；人口增长也不是线性发展的；技术进步不是线性发展的；经济发展也不是。

　　经济发展遵循一个类似“S曲线”的模型发展，所以有所谓的“增长的极限”。所以，我们现在的经济发展也到了一个应该转换的阶段了。

　　在我们的商业社会里，客户的积累和销量的增长就更加不是线性的。因此，从某种意义上说，我们的社会有一个特别有意思的现象：

　　随着时间的发展，我们所在的社会群体的行为模式，从整体上看，也不是线性的发展，而是在早些的时候推动得很慢，过了某一个关键点以后，突然大幅度增长，随后急速平滑下来。这是“S曲线”的第一个特性。

　　“S曲线”的第二个特性也很有趣：你没办法说它是指数级增长的，因为它并不是一贯地进行指数增长。它是一会儿线性、一会儿指数，这样就会为整个变化带来非均衡的增长。

　　非均衡增长存在于很多社会领域，也存在于整个商业领域。它有一个非常直接的启示，就是如果你每日进行线性的累计（学习知识、刻意练习、或者用户数量）可能不会非常有成就。

　　以学习曲线为例，我们知道有一万小时定律，一个人对于一件事情刻意练习一万小时就会拥有这项技能。

　　当我学了9999小时，发现自己没有明显的长进，我是否会开始怀疑是不是我的学习方法不对，有可能不对，那么我就改变方法，我就可能在黎明破晓前夕放弃。

　　商业之道也是如此，你用一个方法打市场，投入了很多，还是没有增长，你会思考是不是打法错了，于是换了打法……

　　这是我想说的第一个非常重要的领域，在商业社会中，随着时间的展开，公司会拥有非均衡的成长过程。那么，这个非均衡的成长过程就给我们做战略的领导人在做长期管理的时候带来了巨大的挑战——我不知道今天的投入是否会带来明天的回报，曲线是否会下滑。所以，战略的长期性是我们面临一个动荡的世界时最大的挑战。

　　03 战略具有全局性

　　战略是什么？战略与战术不同，与运营不同，是整体的，全局的。那么，多全的局才叫全局？清华大学是个全局，中国高等教育是个更大的全局，中国高等教育是在中国社会中的，中国又是一个全局。所以，我必须要找到那个全局。而且还有一件事情很重要，当我们说全局的时候，就意味着可能会得罪人。

　　为什么？

　　提到全局的时候，我们每个人都会是在某种程度上的局部。当你说全局重要的时候，有可能某一个人的那个局部就不重要；相应地，如果每一个局部都同等重要，那么就不需要有全局观了。

　　所以，当全局面对局部，为了保证全局能够向前走，就应该有一些局部重要，能拿到资源；有一些局部不重要，拿不到资源。

　　于是才有了柳传志在1994年的集团结构调整——以杨元庆为核心的电脑事业部成为联想集团的重心，柳传志用了一个形象的比喻，“事业部的兵就是穿皮鞋的，其他部门的兵是穿草鞋的。”因为资源也调整了。

　　大家想一想：

　　①如果你永远是穿草鞋的那一波，没有机会穿皮鞋，你还愿不愿意在那里继续穿草鞋？

　　②如果身处这个公司的一个支撑部门，服务于全局，不是被资源集中投入的部门，你还要不要继续工作？

　　③当我们处于次要的位置，我们要如何与重要的部门相处？

　　所以，当我们说战略具有全局性的时候，就应该把战略的整体与部分之间的关系理清楚，部分是如何组成整体的，部分与部分之间的差序关系是什么，部分与部分之间的时序关系是什么。

　　所谓差序关系，是指在众多部门中，哪个业务是最重要的；时序关系是指，某业务现在很重要，但过一段时间其重要性可能会被另一些业务替代掉。

　　以企业为例解构一下什么是“整体”？整体是一个组织所互动的各个方面的集合。

　　企业要做些什么？身处企业的人一定有很多看法，但是对于我们学者来讲，企业争夺竞争的场域在哪里，哪里就是整体的一部分。

　　①企业竞争的场域在产品市场：我要把产品卖给客户，客户给我钱——产品市场的场域。

　　②你为了给用户提供产品，需要把产品做出来，需要人、财、物，这些资源就是另外的竞争场域——资源市场场域。

　　资源市场的场域在很多时候甚至决定了近期的产品市场竞争绩效，你抢到人才就赢了。

　　③股权市场的场域。

　　现在，人们开始越来越关注企业在股权市场里的竞争，这部分竞争甚至是决定性的。

　　我们可以这样理解：

　　在产品市场，我要竞争客户对我的好感，有好感之后，我出什么产品，不论是什么产品，客户都会买。在资源市场，比如，竞争人才、竞争关键原材料、竞争关键技术。但是，在股权市场，你要竞争股东。因为股东除了持有金钱以外，股东是人格，人格化的股东背后都有资源属性（即，股东是有资源属性的）。

　　例如，你去找投资人，对于他投过的企业现在过得怎么样，他有经验，他投过的企业能否成为我的客户和供应商？能否为我提供流量入口？这就是资源。

　　京东的创始人刘强东当年融资的时候，Pre-IPO那轮为什么请到腾讯，一个重要的原因是腾讯背后带着资源，这个资源入口是可以直接改变你在资源市场上、整个竞争者中的分布，从而进一步改变你在产品市场的竞争态势。

　　在这里，我需要提到一个商业逻辑中争论已久的议题：企业是谁的企业？

　　有 3 种答案：

　　美国的上市公司一向认为，企业的存在是持续为股东创造价值。股东是第一。而像强生这样的企业会认为：用户第一。因为产品是为用户服务的，用户信任我们比什么都重要。

　　所以，很多公司会在产品发生质量问题的时候，会第一时间跳出来声明，我不管事情到底是怎样的，只要会对用户造成伤害，企业就全部收回，这是这类企业背后的经营理念和基本逻辑。在这个逻辑里，公司会把客户当做最重要的一部分。

　　当然，还有的公司认为，我所有的一切都是员工创造的，因为在没有电商市场的时期，公司需要依靠员工的力量把市场创造出来，因此是员工第一，客户第二。

　　于是，在我们解构公司这个整体的过程中，新的逻辑诞生了，它很有趣——将企业或者企业家要考虑的竞争场域全部纳入之后，再解构，则得出产品市场、资源市场，以及股权市场三个维度。

　　我们把这三个市场放在一起，把它们的互动作用称为PRE-M模型，P（product）是产品，R（resource）是资源，E（equity ）是股权，M（market）是市场。

　　因此，我们说在动荡的世界里，战略有两个重要的挑战：

　　第一，在时间维度上应对现在和未来。并且，在任何市场上，现在和未来之间都是线性和指数逻辑交替的过程。

　　第二，企业不仅要应对来自产品市场的挑战，还要应对来自资源市场和股权市场的竞争与挑战。

　　这样就使得战略的全局性与长期性在现在的动荡环境中越来越重要，也越来越复杂。如果企业随之变得越来越看不清楚，就会延长战略部门的尴尬期（意识得到，但讲不清）。

　　以上是战略的两个重要特质为我们带来的挑战。

　　04 战略为什么要有节奏？

　　在产品、资源、股权三个市场中，首先，从产品市场的角度，我们看到的是产品市场永远存在需求的结构性变化，也就是说这个市场是按照“S型”曲线发展的。

　　市场上展现的就是，早期时候发展缓慢，经过某一个阶段后，骤然增速，然后触到极限，发展相对平衡。

　　从历史上来看，这个现象不仅仅存在于中国，在很多其他国家、其他领域都存在。只不过中国是一个后发国家，在这个极具发展的社会，大家都很努力，发展很快，所以“S曲线”更加陡峭。

　　这里，我想深入解释一下：

　　“S曲线”的横轴是时间，纵轴是增长潜力。因为中国市场规模很大，所以纵轴高处极高；中国市场变化很快，所以横轴宽度不是很大。这种图形也在总体上体现了中国市场变化的快，于是我们常说市场是动荡的。

　　综上所述，市场其实是一个线性逻辑和指数逻辑交替的过程。这个过程中会出现若干个结构性变化的点，这些点会对整个市场的竞争格局发生根本影响。

　　第二，产品市场的结构性变化会传导到资源市场和股权市场。

　　我们在《战略节奏》中有详细的解析：

　　因为市场需求的变化是即时的，而资源是黏滞的。所以，一旦产品市场上发生结构性变化的时候，它就会在资源市场的价值环节中产生一个“结构洞”，大家似乎都没有意识到结构洞的存在。（这里需要认真理解。）

　　比如，大家刚开始没有意识到共享单车会发展得这么快，车厂的产能是按照没有共享单车的情况配置的，共享单车发展起来后，就产生了一个结构洞，市场中的方方面面一看到这个结构洞，就会拼命去填，纷纷生产共享单车，随后产能过剩。

　　所以，只要市场需求出现结构性变化，资源市场就会随之出现“结构性的洞”，同时这个洞是随着市场需求的发展而变化的。“结构洞”被渐次填满，这是一个过程。

　　第三，资源市场“结构洞”被填满的过程会影响相应企业在股权市场的定价。

　　当“结构洞”没有显现的时候，就是洼地；当“结构洞”被渐次地填满时就会出现估值回归、估值泡沫，最后估值回落。所以，从全局角度，我们看到的就是，产品、资源、股权三个市场之间的波动是相互联系的——接受同样的变化，表现形式会不一样。

　　但是，无论表现形式有多么不同，它真正的根源都是市场的非均衡也就是说，市场非均衡发展的逻辑会进行传递——不仅在产品市场出现，也会在资源市场出现，还会在股权市场出现；这三个市场之间会相互影响，也有可能被相互塑造。

　　案例解析：Segway 电动平衡车（Personal Transporter）在 2002 年上市，是一个电池驱动、依靠人体自身重心移动来控制的交通工具。

　　Segway 的创始人狄恩·卡门（Dean Kamen）是一位发明家，他和团队之前发明的 Independence IBOT 移动轮椅、输液泵、便携式腹膜透析机等多种创新产品都被大公司买走，很好地实现了商业化。

　　狄恩非常看好 Segway 的前景，他决定自己来卖这个车。狄恩认为它将被广泛用于短途交通，减少污染和拥堵，他曾对媒体说，全世界 60 亿人每人拥有一台 Segway 只是个时间问题。

　　然而不幸的是，这家公司虽然有很好的专利技术，销售情况却一直处于不温不火的状态，产品一直没有打开大众市场。Segway 严密的专利保护，也制约了整个行业的成长。

　　2013 年，公司向美国的贸易委员会申诉，禁止 6 家中国公司的平衡车产品进入美国市场，调查它们侵犯知识产权，导致不公平竞争，其中包括一家叫做Ninebot（纳恩博）的公司。

　　Ninebot 成立于 2011 年，是一家土生土长的中国创业公司，创始人高禄峰和王野是北航的同学。公司成立两年后，Ninebot 全国销量普遍被认为处于行业前五，但并不是前两名。

　　在变动迅速的科技行业，不能处于行业前两位，就会非常不利。如果市场占有额第一位和第二位的厂商展开激烈竞争，通常后面的公司就难有活路了。

　　上面只是我们故事的前半段。

　　2014年，Ninebot 与Segway 被联系在一起，成为了我们故事的后半段。

　　2014 年 5 月，顺为资本的陈天、小米的雷军、Ninebot 创始人高禄峰、红杉资本的沈南鹏和华山资本的创始人杨镭，聚到了一起。他们带来了一个神奇的化学反应，反应结果是Ninebot 以“股权融资+ 银行贷款”收购Segway 全部股份。

　　这个消息令人振奋，Segway 作为行业鼻祖，一直是所有的国内平衡车公司产品对标的榜样。对高禄峰和王野来说，并购Segway 仅仅是开始，这里酝酿着许多重大转变。

　　第一个变化非常直接，Segway 在美国销售的单价从平均一万多美元，下降到了三千美元。收购后，Ninbot 在中国市场上推出一系列新品，最便宜的还不到1600 元。原来被定位在商用领域专业安保用品的Segway，转变成一个大众能够接受的电子消费品。

　　现在，在北京，不时就会看到有人骑着小米的电动平衡车掠过。

　　为什么Segway 在过去十几年中不把价格从一万美元降下来呢？

　　一万美元在美国几乎是一辆中档轿车的售价。Segway 其实不是不想做，而是做不到——Segway 没法降低成本，一是销量太小，二是美国的制造体系相对不经济，Segway 在新罕布什州有一个巨大的基地，成本很高，销量又上不去。所以，产品的价格根本降不下来。

　　被Ninebot 收购后为什么就能降价？这就是这场并购带来的第二个重大转变，即要素的整合创新。

　　Ninebot 完成收购以后，进入小米生态圈，可以运用小米平台的供应链资源和管理经验。再加上以Ninebot 和小米的销售渠道把Segway 带到了中国市场里，产品销量可以提升。根据我们的猜测，被收购后Segway 的物料采购成本可能直接减半。

　　一边是中国制造体系优势，一边是Segway 旗下三大产品系列近十款产品所有权、400多项专利、全球多个研发中心，这场收购使得分布在全球的销售资源、技术资源、人才资源通通被整合起来，共同为公司的商业远景服务。

　　Ninebot为何能完成这样一件大事？

　　高禄峰在那天宣布的另一个消息是Ninebot 完成 8000 万美元的A 轮融资，由小米、红杉资本、顺为资本、华山投资共同出资。

　　这两个事情同时宣布并不是偶然。

　　其实雷军很早就在物色一个收购Segway的平台了。雷军一直认为Segway 一万美金太贵了，他不会买这个产品，但是他看中了这家企业。而华山资本属于最早一批到硅谷掘金的中国股权基金，2008 年，中国资本在海外进行股权投资还不像今天这样活跃，几年时间下来，华山资本横跨美国东西部，建立起一支队伍，积累了收购经验。

　　这几家聚到一起，就有了联合投资Ninebot，接着完成对Segway 的全资收购。

　　雷军和其他的投资家发现了中国消费品市场的潜在机会，同时发现美国的产品和技术。然后，他们物色中国产品市场上有潜力的厂商，协助它通过股权市场的动作，融合产品和技术，从而短时间打造出适合市场的新产品。

　　通过股权市场整合关键要素，捕获产品商场的机会，这样的商业现象在未来会越来越常见。

　　在这样的逻辑和过程中，产品市场、资源市场和股权市场三者的互动就会导致一个企业在运营中必须要有节奏感。

　　我经常提示企业要问自己三个问题：产品市场的结构性变化在哪儿？资源市场有什么“结构洞”？股权市场上是不是有估值洼地？

　　如果你可以把这三个问题仔细回答出来，你会感受到，随着时间的变化，你在企业运营中是否有所谓的战略节奏感。这种节奏意味着你会在不同的领域，不同的时机，做不同的事情。做事的力度和火候可能还有一些值得琢磨和把握分寸的地方。

　　由此可见，节奏感在原来静态的世界里可能还不那么重要，但是商业世界越来越动态化，它就会越来越重要了。我们需要看到产品市场现在处于什么阶段，判断下一个阶段在哪儿。

　　尾声：

　　成都武侯祠的著名对联是这样写的：能攻心则反侧自消，自古知兵非好战；不审视即宽严皆误，后来治蜀要深思。

　　它给我的启示是，我们在当今动态而复杂环境中要注意市场发展的大势，顺势而为；如果我们要成就一番事业，就要跟着大势，并且有意识地把“势”构筑出来，然后在这个过程中前进。

　　所以，总体上说来，在一个变动的世界里，我们应如何应对变化，然后在应对的过程中如何发展出一套思维框架、理论和模型，能够帮助我们的企业家，甚至帮助我们在职场、生活等方面思考未来的发展，如何能够在动荡的世界里头把握未来？

　　我希望大家关注两件事儿：第一，从全局看你自己所处的领域；第二，在过程中注意各要素之间的互动。