我熟悉的一位创业老板，是典型的商业上的天才。生于湖南农村，北京上完大学后，九十年代初分配到广东一小城的医药公司。有本事，有脾气，受不来体制内的鸟气，很快就辞职下海了。先是鼓捣出市场上急需的一种抗生素，挣了第一桶金。然后回过头来收购了小城医药公司下面一家药厂。药厂站住脚跟，继续从小城医药公司手上拿下几家老字号。最后，干脆把小城在香港上市的窗口公司拿了下来。一路走过来，公司发展得还算顺利。2013年，他把公司的大部分股份卖给了一家中字头公司，戴上了红帽子之后，购并游戏玩得更加风声水起。两年内，跨省吃下几家区域型医药企业后，十几亿规模的公司迅速发展成为百亿级的企业了。公司气势如虹，回到小城的市中心，准备盖一个三十多层的公司总部。在外人看来，这绝对是一个励志级的成功故事了。

　　然而，对公司稍微做一点深入的了解，完全是另外一个情况。老板多年来的工作重心都是放在资本运作层面，一天到头，在外面跑。在公司的时间，连1/3都不到。公司内部的运营和管理，基本交给了几个自己信得过的老臣。最可怕的事，虽然他自己担任总经理的角色，但是他从来没有与手下人做过一对一的绩效和职业发展谈话。有问题向他汇报，他不会有耐心听你说完：“这个问题我知道了……”。碰到不如他意的情况，他唯一的解决办法就是骂人，所以公司上下，走路碰到他，能躲就躲。身边人的感觉是，你永远无法达到他的要求。公司越来越大，在外面名头越来越响，但员工却感觉与企业的距离越来越远，公司的发展与员工没有直接的关系。在公司工作了十几年的人力资源总监，也交了辞职申请书：“希望与老板有更多的交流，有更高的认同度，有更多的成就感。”

　　我给他们的诊断是18个字：重经营，轻管理；重资本，轻人才；重说教，轻沟通。底层的原因是三个逻辑：因为怕失控，所以不敢放手；因为不懂管理，所以不知敬畏；因为不爱，所以不愿意在高管和员工身上投入。其实，更加直接的评价也许是我的同学房晟陶的那句话：很多老板，商业是天才，组织方面，却往往是白痴。他们是优秀的商人，对商机的把握能力炉火纯青，但在组织方面，管理方面，却连最基本的常识也没有。例如，我敢赌，人力资源总监提出辞职的时候，老板肯定没有意料到，甚至无法理解：企业发展得这么好，我给你们打造了一个这么好的平台：你们这是要给我闹哪样？

　　同样一个人，同样的智商和情商，怎么可能与客户打交道时是天才，与员工打交道的时候却是白痴呢？一个可能的原因是，老板们一般都是超级业务员出身，很自然的重经营，轻管理。在他们眼里，把客户搞定，把粮食打下来，把钱挣到手，才是企业的根本。经营是挣钱的事，管理则不过是花钱的事，钱都挣到手了，花钱难道还会是一个问题？所以他们容易把管理、组织、企业文化这些事情看得太简单。出了问题，也是一种头痛医头、脚痛医脚的短期思路，倾向于在薪酬方案、股权激励等单点上下功夫，期待“加薪就灵”、“一股就灵”；耐心一点的，顶多是花点大价钱找个咨询公司出个方案，或者找个猎头公司请个执行副总裁、人力资源总监之类，不愿意也不习惯把管理当作一个系统性问题、根本性问题、长期性问题来看待。

　　还有一个简单的分析角度是销售类工作与服务类工作的区别。同样是与人打交道，同样需要较高的人际技巧，同样需要较强的换位思考能力，销售类工作与服务类工作的最大区别是销售类工作必须有很强的意志力，坚持自己的初始目标，让对方接受自己的产品或服务。从创业阶段开始，老板们长期做销售类工作，而内部管理却偏服务类，所以他们在处理内部问题时，也许更容易出现一些误判和误差，因过多的强调企业或自身的目标，最后导致差之毫厘，失以千里。

　　更深层次的原因可能是认知性同理心和情绪性同理心之间的区别。同理心是换位思考，了解他人内心感受的能力；同情心是换位感受，是体会他人内心感受的能力。例如，变态杀手同理心强，但完全没有同情心，他们能够精确判断对方的欲望、动机、感受等心理，但不会去体会这些心理过程；相反的另外一个极端，一些自闭症患者，同情心极强，但却没有基本的同理心，例如，他们对于音乐、绘画等艺术形式中传达的情绪有强烈的感受能力，但在面对面的交往中，却无法理解对方的一颦一笑等最基本的表情。

　　创业老板更像变态杀手还是自闭症患者？答案有点惊悚：更靠近变态杀手。成功的销售需要强大的同理心，却未必需要太多的同情心。而内部管理，不仅需要同理心，往往更需要的是较多的同情心。很多内部管理措施的决定本身，都需要管理层强大的同情心的支持，这些内部管理措施的落地和实施，也需要管理层强大的同情心来推动。例如，华为公司“不让雷锋吃亏”的大力度财富分享制度，就来自于华为公司主要管理者对于中国长期在公共领域施行的洗脑性、欺骗性政策的受害阶层的强大同情心；海底捞公司独特的考核-拓店-晋升三位一体制度，就来自海底捞公司主要管理者对于农民工阶层被歧视、被侮辱、被损害的感受的强大同情心；广州视源公司以住房、父母养老、孩子入学为核心的福利制度，来源于视源公司主要管理者对于城市新移民阶层的日常生活困难的强大同情心。

　　如果说老板创业是要求他们做侠客，月黑风高，眼疾手快，落袋为安；做一个职业化的管理者便好比是保姆，一粥一饭，一啼一笑，都要尽量无微不至地照应到。有同理心，没有同情心，不管你怎么喂，怎么哄，孩子就是哭个不停。自己做过“奶爸”或者见过别人做奶爸的人，应该大概知道这中间的奥妙。首先，这其中有大量的tacit knowledge（默示知识），我们听起来同样的哭声，有的时候是表示饿了，有的时候是困了，有的时候就是想哭一哭，吸引大人的注意力；比默示知识更重要的大人与孩子之间无时无刻不存在的、像水、像气体一样流动着的情感的沟通和联系，这种高感性的状态，是很多典型的“理工男”、“武侠男”、“军事男”们一辈子都搞不懂的东西。

　　好的老板必须同时能够充当侠客和保姆的角色。创业期以侠客为主，发展期以保姆为主。创业者如果觉得自己无法实现这种转折，那就一定要想办法找到合适的人去扮演保姆的角色，自己做连续创业者或者继续钻研自己喜欢的技术或业务。这里的前提是，老板首先要充分认识到这两种角色的巨大区别，然后要认识到自己不太可能转业成为一个优秀的保姆，坦诚面对，承认这个现实，接受这个现实。如果没有这种自我觉察能力，我们就会看见一批批创业老板争先恐后地自废武功，非常努力地把自己变成不合格的保姆。商业天才变成管理白痴，自然是大概率的事情。

　　商业与管理之间的冤家关系其实由来已久。例如，商学院也叫管理学院，但这些年，很明显，更受欢迎的是商学院这个名字。叫管理学院的，除了MIT的斯隆管理学院和耶鲁管理学院，所剩无几了，也反映了管理相对于商业的弱势。明茨伯格抨击MBA教育言不及义，其实也是希望能够加大MBA教育中管理的内容。我以前对德鲁克自称开创了“现代管理”不以为然，但看在大家都是管理阵营中的同盟军，就不再计较了。商业的核心是钱，管理的核心是人。钱永远比人要更吸引眼球一些，这也是一时没有什么办法的事情。