导读

    今天的企业都面临不确定性、管理复杂性提升、数字化等带来的众多挑战。我们应该如何面对市场竞争？什么决定了企业的生命力？中小企业又该怎么做？

所有的企业都要知道如何面对未来

    有人问我，如果以未来决定现在，我们要用什么样的方式看未来？其实每个人的角度会不太一样，比如对学生来讲，他最需要讨论的是面向未来的知识；对企业来讲，可能最需要讨论的是去寻找有面向未来能力的员工；而对员工来说，他最重要的是能找到跟企业共同成长的平台和机会。无论哪个角度，我们都需要讨论一个话题：最重要的是不能太依赖于原有的经验，自己已有的核心能力，我们反而需要知道，未来的变化在什么地方，我们如何面向未来，这是我们今天必须调整的部分。

企业的经营观、人才观必须重构

    我在《经营的本质》一书中，从经营元素上来讲，我们只需要关注四个元素：
 
     1.顾客的价值。 2.成本。 3.规模。 4.盈利。

但我前面都加了定语:

    第一，「顾客的价值」，最重要的是工作和经营的思维方式和出发点。
 
    第二，「成本」中，我强调有竞争力的合理成本。我是一个比较反对低成本的人，成本必须合理，但这个合理的成本要有竞争力，这是对经营能力最大的检验。
 
    第三是「规模」，很多时候我被人问是不是特别喜欢大企业？我跟他们说我不是特别在意企业规模的大小。但我在意一个有效的规模，因为只有「有效的规模」，才能真正理解你跟顾客的关系是什么。
 
    最后是「盈利」，我喜欢用一个词表达，叫「具有深度人性关怀的盈利」。也就是你的盈利一定于对人性的关怀。
 
    我从基本元素上谈，就是想说我们今天经营观重构时，你一定要了解在技术驱动变化下，人的价值、需求、对世界的理解、对生活的美好追求，已经完全呈现出来，这一切的呈现就是你的经营观必须以此来定位。

    如果我们的经营观还只谈盈利，谈企业的输赢，谈自身的价值，这个经营观是一定要被调整的。我一直讲：「生意，就是生活的意义」。这是我对经营观重新的阐释，沿着这样的经营观，对人才的要求也就变了。

    我在组织管理研究中发现，今天遇到最大的挑战就是组织要驾驭不确定性。驾驭不确定性的组织只有一个解决之道，就是他的组织成员能持续拥有创造力。所以，从人才角度来讲，我们更关心的是，你能不能搭建一个平台，可不可以让他拥有知识，能不能让他真正把企业变成知识驱动的企业。在知识渠道和平台的概念下，人才就能真正的发挥作用。对人才的定义，也会有很大的改变。
 
    我曾经说，人力资源今天也会重新被定义。之前在人力资源里面比较关心员工的胜任能力，称为胜任力模型。但今天我们会关心员工的创造力，所以需要从胜任力到创造力的改变，这种改变意味着我们对人才观的理解也要调整。这一方面是对企业谈，另外也是对员工去谈。如果我们双方都可以基于知识认知和知识驱动的前提下讨论，我相信你的知识体系也让你能与企业、与技术增长同步，这是我对很多企业在人才观上的期待。这样的人才观会让这家企业的竞争力超越传统人才观的企业，而它未来创造力的想象也会给这个企业带来非常大的成长空间。
 
能不能把优秀的人聚集到你的平台，决定你的企业生命力

    在今天的职场，最重要的应该是赋能的场景，不应该是一个管控的场景。如果是一个赋能的场景就应该有智慧，有知识、有信息、有彼此的交互，即智慧激荡。从组织的边界上来讲，应该是完全融合的边界。这种融合的边界，无论在我自己的《激活个体》还是《激活组织》中，我都希望大家能理解，今天无论你是多么强大的个体，都必须在一个能够集合智慧的平台上，你的价值才会被放大。所以这个组织边界和组织价值，是一个我们能衡量，能面向未来的企业必须具备的组织属性。

    从激励层面上，我希望今天的激励不是为了绩效考核，而是从个体价值意义或企业价值意义去讨论。我们在激励中，怎么能让整体体系和包括个体在内有一种面向未来的能力。这样的激励的体系，才能让我们看到，这家企业对成长负责，对员工负责。

    能不能让员工在平台上更好的发展，让员工具有更强的社会生存能力，是作为雇主需要关注的话题。

    我希望人们回到工作场域中，不为工作而来，其实我们为生活而来。今天作为企业、作为雇主，它的挑战不在于能不能在市场中取得成功，而在于可不可以把最优秀的人集聚在这个平台上。因为市场一直在，我从不担心企业会不会有机会。

    机会永远都在，它一定给有准备的人。这个有准备的人，在今天是那些可以学习，能够合作，愿意付出，能够担当，能够超越和挑战自己的人。这些人非常优秀、非常有能力，企业能不能把这些人集聚在你的平台上，决定了你企业的生命力。这是今天对企业成长的基本的要求。

我会给承担这三层企业责任的企业非常高的尊重

    只要是一个社会的基本单元就必须承担社会责任，这是基本的要求。在社会责任上，可以分几个层面：

    第一个层面就是最基础的责任，你要担当起来。比如你要提供好的产品，提供好的服务，比如你一定要对你的员工好，一定要依法纳税，要和周边环境和谐发展，你必须实现社会对你的期望价值，这是最基本的社会责任。

    在基本的社会责任基础上，如果你能再往前做一步，比如说推动社会进步，对人类文明具有贡献，这个社会责任会显现的更加明确。

    如果我们再往前推，可以推到大的自然环境、社会发展、整个经济的进步和繁荣，我想这些层面上可能都是。

    作为企业或者一个企业家，我为什么会给他们非常高的尊重。我觉得这些责任基于一个机构中，基于一个人的身上，他们都能努力的呈现出来，的确需要我们景仰。我也希望这样的企业、这样的企业家能更多的涌现出来。如果更多的企业具有公民意识，去担当企业的社会责任，我相信因为企业这个层面所影响的从业人员、资本和环境，就会给社会带来非常美好的一面，这是我非常期待的。
 
   中小企业面临众多难题，我有三个建议:

    技术带来的更大的变化就是中小企业的成长速度比我们想象的要快。我花了 10 年时间，一直在做一件事情，就是寻找中国管理杰出模式，中国管理杰出模式奖。今年刚好是第十年。第十年，跟前九年都不太一样。前九年评出来的 8 到 10 家的中国管理模式杰出奖获奖的企业都会有 15 年-20 年的企业历史，但今年评出来的 8 家企业中，有 5 家企业创立时间都在五年之内，最短的一家是两年。
 
    这个现象非常特殊，这意味着今天企业的增长速度非常快。同样的情形，它被淘汰的速度也非常快。如果说企业增长的速度特别快，对组织管理的挑战特别大，我们就不得不面对三个难题：

    第一，人员的规模增长速度非常快。一个企业可以从一年半的时间，从一个员工，暴涨到三千个员工。而在过去的企业管理历史中认为，超过两千人就是大型企业，可是这还是一个中小企业就超过三千人了，为什么说两千人就是一个大型企业，因为两千人带来的复杂性就足够大，如果你的规模不足以支撑两千人的时候，管理挑战是非常大的。
 
    中国企业最大的难题就是规模不够大，但人很多。如果你的规模够大，处理人的复杂性是可以的。可你规模不够大的时候，人又很多，管理难度就非常高。
 
    第二，中小企业在成长过程中，更大的力量是面向市场而不应该在内部管理中消耗时间。这个难题如果不能解决，有可能把内部管理做好了，反而外部的机会没有了。这是第二个难题。
 
    第三，很多中小企业没有更多的资源，去吸引更优秀的人。如果你没有更优秀的人，你也很难做非常好的成长。

    这三个难题我先告诉大家，换个角度说，作为一家中小企业，恐怕都必须接受这三个难题的挑战。那么我们应该做什么？我的建议是这样：
 
    首先，中小企业不要在人数扩张的速度太快。应该把更大的精力、注意力表现在市场中。我希望你是一个小企业，但拥有众多客户。当你拥有的顾客非常多，你内部人的力量就会被更大的激发出来。这时你其实不需要特别多的人。

    为什么建议你不要用特别多的人，因为我不希望你陷在管理的复杂性上。虽然我是教组织管理的，但我还是建议你先降低管理复杂性。降低管理复杂性的方法非常简单，就是人减少就可以，不要急于去在人的扩张上花太多脑筋。

    第二，中小企业在早期要用最简单的直线管理。直线管理的好处是决策非常快，内部内耗非常少，使命非常的清楚。在这一点上是我给创业者提的要求，我甚至觉得很多创业者把自己的位置摆的太高。我有时看很多小的企业，给自己一个非常大的头衔，动用了「首席执行官」的头衔。这让我非常的吃惊，一个很小的创业企业就给自己一个很大的头衔。

    当你有这么高头衔时，你一定会养成一个习惯：我得有很多兵，不能当光杆司令。这就导致搞很多兵出来了，当你有很多兵时，你已经陷入很烦琐的管理当中。我希望你是一个「首席顾客官」而不是「首席执行官」。如果创业者能够是一个首席顾客官，这个企业我真不会担心，因为你在组织管理中的道理也是对的，这是我的第二个建议。

    最后，组织管理中要先形成规则。规则是管理中最重要的事，就是应该有一个约定，把各自角色做好。这个规则形成后，整体的管理就会朝着一个有序的、有效的、让人们各安其位，又能发挥作用的方向发展。

    我能给的建议就是这些，我更期待你跟市场和顾客互动，期待每个人在这个平台上自由发挥，但又有规则。那样的中小企业就会成为领袖级企业，对此我充满期待。