职场中明明做着差不多的工作，为什么却有人能够脱颖而出?

    著名投资专家约翰坦普尔顿通过大量的观察研究，得出一条重要结论——“多一盎司定律”：取得突出成就的人与取得中等成就的人，几乎做了同样多的工作，他们所做出的努力差别很小——只是“多一盎司”。但就是这一微小的区别，却会让你的工作大不一样。

    职场经典“买土豆故事”讲的也是这个道理。

1   你是职场“张三”还是“李四”？

    张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通：老板为何厚此薄彼？

➤李四

    老板说：“李四，你现在到集市，看看今天早上有卖土豆的吗？”

    一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”

   “有多少？”老板又问。

    李四没问过，于是赶紧又跑回市集，然后告诉老板：“一共40袋。”

   “价格呢？”“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。

➤张三

    老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市，看看今天早上有卖土豆的吗？”

    张三很快从集市上回来了，他一口气向老板汇报：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是2毛5分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”

    张三边说边拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民带来了，他现在正在外面等您回话呢……”

   看到这，李四默默低下了头。

    职场中能够充分发挥主观能动性，具有较强执行力的人，往往能能赢得机遇，获得快速成长。很多时候，人和人的差距就在于“多想一点”、“多做一点”。 这个道理用于员工自我教育完全没问题。

    学会创造性的完成任务，对领导交办的任务，我们多为领导着想，多为企业利益着想，做事积极主动，考虑问题要考虑得周到些、再周到些。成全领导，就等于成就了自己。

    总之，在这个故事里，张三是绝对性质的正面教材，李四则成了办事木讷，不通人情，一根筋的代名词。但对管理者来说，如果也只把眼光盯着员工，期待他们的自觉自动，不仅不现实，更是一种管理失职。因为，影响员工执行力的两大因素：一是员工本身，二是员工的直接上级。管理者对员工执行力的提升有不可推卸的责任。

    比如故事里的李四，推一下，走一步，但问题全在他身上吗？“老板”的管理责任至少有以下几点。

2   指令不明

    工作中，领导夸奖员工时爱用“悟性高”、“善领会”等词，但其实这些“夸奖”的出现，恰恰说明一个问题：领导的指令不清。正因为不明，员工才需要暗自揣摩体会。

    上述故事，老板的指令是，“看看今天早上有卖土豆的吗？”李四确认了“只有一个农民拉了一车土豆在卖”。但老板事后考核的指标却不止于此，除了商品，还有商品质量、数量、价格、未来销售策略等等，未说出口的隐性目标。

    职场不是情场，一般情况下，做或不做什么，不该依赖于员工的悟性高低，猜来猜去猜个明白。在这种情况下，不能假设每个员工都像张三一样善于领会领导意图，即使是张三那样善于领会的，也不能保证与领导的真实意图之间没有差距。

    目标是什么，多久时间完成，完成到什么程度，指令下达应清清楚楚，明白无误。指令发布越明确，越能有效减少执行偏差。

    指令发布越明确，越能有效减少执行偏差。正是基于此共识，SMART原则即目标管理，自问世60多年来才一直被优秀管理者们所推崇。

    它强调：绩效指标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、可以证明和观察、具有明确截止期限的。这一原则的实施，有利于员工更加明确高效地工作，也为未来的绩效考核制定了目标和考核标准。

    依靠员工悟性来提高执行力的做法，在组织管理水平不断提升的今天，越来越没有生存空间。

3    管理行为单一

    首先要明确一种观念，即管理者的主要作用是为下属提供支持和帮助，以使他们更具效率的完成组织目标。所以，员工有员工的绩效任务，管理者的管理活动同样应该产生绩效，而ta的管理绩效最终要体现在下属的成长中。

    所以，领导权变理论中，特别强调管理者要根据员工的成熟度、发展阶段及工作环境的不同选择不同的领导行为，以激发员工绩效。具体来说，管理者需要了解员工的不同需求、愿望及能力特长，针对不同成熟度，明确他们能承担的工作任务，并提供必要的指导培训。

    张三和李四个性迥异，一个具有发散性思维，积极主动；一个则是按部就班。从领导行为上，对张三的指令或许可以点到为止，而对李四则需要具体、明确。

    从成长意愿来说，李四也是有的。随着与张三差距不断拉大，李四先是感到不满，后来通过买土豆事件意识到了思维差距，心悦诚服，说明他并非顽固不化、心胸狭隘之人。

    对这样有意愿进步的员工，如果管理者能对其工作中慢半拍、不到位等行为及时反馈或指导，就不致使李四长期浑然不觉。长期如此，或许二人仍有差距，但李四至少是不断进步的状态。

    如今能力停滞不前，效率低下，对企业来说，何尝不是人力浪费？经过此事件恍然大悟才明白症结所在，纵然说明个人悟性低，同时，也是管理者失职。

4    不能合理授权

    “没有不好的士兵，只有不好的将军”，具体到组织管理，就是没有不好的员工，只有不好的管理者。

    陈春花教授举过一个例子：有个管理者对部门的一个员工很有意见，觉得每次批评对方都有一堆理由替自己辩解。后来公司的人力资源顾问在谈话中发现，该员工有很强的理解和说服能力，便提议其调岗到客服部门。该员工在新部门表现非常出色。

    用人所长而非用人之短，个人能力才能最大化发挥，管理活动才能最具效率。这个例子的道理很简单，但在管理实践中却常常被忽略，市场营销等工作显然更能发挥张三所长，而数据管理、资料管理等或许李四做得更好。

    管理是一种分配，是一种授权，授权如果合理的话，领导者就有了“分身之术”，团队效能才能实现最大化。

    现代社会是信息社会，政治、经济、文化、思想各领域面临协调发展的新难题，成功的领导者也越来越重视授权艺术，更不能再像过去，凡事不论具细，一手遮天。

    管理者应着重把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，至于对下属工作的控制协调方面，经常考虑的问题应该是：

（1）预期的结果是什么？

（2）如何以最佳方法获取预期的结果？

（3）哪一项任务应当授权哪一个下属去完成？

（4）何时需要检查工作进展，全局工作进展如何？

（5）工作中遇到的问题应如何帮助下属解决？

（6）最后结果如何争取？

    作为领导者，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使领导者重视管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”，有利于领导者议大事、抓大事，居高临下，把握全局。

    授权是一门领导艺术，涉及范围广泛，比如说用人权、办事权、经济权。但是，无论哪种授权，领导者都要注意一些问题，并在巧妙地授权操作之中表现高度的艺术性。

5    选好“受权者”
 
    选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选：
 
    (1)大公无私的奉献者。有的人尽管工作能力强，但如果让他多做些工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，尽管他有时显得很精明，但往往只是“小聪明”而已。

    (2)不徇私情的忠诚者。他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，领导者得到的将是可靠的支持和帮助。

    (3)善于团结协作的人。他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力，团结协作来取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。

    (4)善于独立处理问题的人。这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导者知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事都要向领导请示汇报的人，往往不能成为准受权者。

    (5)勇于创新的开拓者。这种人属于“实干家”、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。

    (6)犯过非原则性错误并渴求悔改机会的人。这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些补偿感和失落感。其最强烈的愿望是通过“戴罪立功”挽回应有尊严和价值。因此，领导者如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累最有挑战性的工作，他们也会乐于去做。