前 言

    近年来，我们经常被问及这样一个问题：我的企业是否适合推行合伙人制？对此，我们的回答是：要想长效地解决企业所面临的一揽子人才管理问题，选择合伙人制无疑是大势所趋；问题只在于，处于不同发展阶段的企业，究竟应选择怎样的合伙人制？其着眼点、目的、策略与方式的差别在哪里？

    对此，我们特意摘选出《合伙人制度顶层设计》一书的相关内容形成本文，以期启发读者朋友思考：本企业目前正处在哪个发展阶段？实行合伙人制的着眼点与目的是什么？应该采取什么策略与方式来推行合伙人制才会更为有效？过程中应该注意哪些关键事项？因篇幅较长，故分上、下篇分别推出，敬请关注。

 三.      扩张期企业的合伙人制

    处于扩张期的企业，也可以进一步分为三个阶段：扩张期的前期阶段、扩张期的中期阶段和扩张期的后期阶段。我们的研究发现，处在扩张期的不同阶段，实行合伙人制的重点和注意事项应有所不同。下面逐一说明。

l  扩张期前期的合伙

    总体说来，当一家企业处于扩张期的前期阶段时，意味着企业面临的市场机会多，而企业内部人才数量有限、管理尚处在百端待举的状态。处于这一阶段的企业，应该是推行合伙人制的最佳时机。然而，我们的观察显示，由于处于这一时期的企业销售增长迅猛、盈利丰厚，企业用较高的薪酬和未来发展机会来吸引人才加盟，将不是一个大问题，再加上企业老板们对合伙人制度不熟悉，他们往往在这一时期意识不到推行合伙人制的必要性和紧迫性。这当然是一件令人遗憾的事情。

    之所以说一家企业处于扩张期的早期恰恰是推行合伙人制的最佳时机，主要有以下三个理由。

    一是这一时期企业用于凝聚人才的梦想与逻辑最为充分有力。也就是说，这一时期企业完全具备“合伙人制度的1+4模型”中的“1”所要求的全部条件，并且这个“1”极具感召力。因而，在这个时机推行合伙人制，企业付出的成本最低，效率却能达到最高。甚至可以说，在企业生命周期中，这一时期实行合伙人制，其效应是任何其他时期都无法比拟的。

    二是这一时期企业需要对外招聘大量的优秀人才，以便更加快速地抓住市场机会。在这个意义上，实行了合伙人制度，不仅可以使企业的现有人才放下顾虑、一心一意、轻装上阵冲业绩，而且可以使企业吸引到外部大量的优秀人才加盟，同时还可以防范内部人才的流失。

    三是按照“合伙人制度的1+4模型”来设计内部合伙人制度，可以促使企业的人才管理体系快速走向规范化。因为，通过导入合伙人制度，企业可以以此为契机，迅速地将企业整体的人才招、用、育、留体系一揽子建立起来。

    处于这一时期的企业推行合伙人制，需要注意以下三个关键点：

    第一，绝对不可以为图省事而草率地将单纯的股权激励作为合伙人制导入。由于这一时期企业处于快速上升阶段，单纯实行股权激励也可以起到一定程度的激励作用，但长期来看，则必然埋下人才管理和制度管理的隐患。

    第二，在推行合伙人制时，可以让合伙人制覆盖到更多岗位的关键人才。因为企业处于快速扩张期，未来盈利机会的想象空间较大，即便企业用于激励关键人才的股份比例并不高，也依然能够对人才有较大的激励作用。

    第三，这一时期导入合伙人制，表面上看来，其工作重点是股权激励，实则核心内容应该是人才选拔与任用标准、人才激励与管理手段以及人才培养方式。企业只有同时把相关体系建立起来，才能长效地激励、管理与发展人才团队。

l  扩张期中期的合伙

    如果企业已经处于扩张期的中期阶段，意味着企业即将进入发展的巅峰时期。一般来说，这一时期企业充满了高度的战略、业务、管理与财务自信，甚至决策层处于一种高度的傲慢状态。

    在这种背景下，企业推行合伙人制最容易落入“自以为是”的陷阱。我们观察到，有许多这类企业在实行合伙人制时，会自觉不自觉地仅仅把股权激励视为合伙人制。它们往往不是把合伙人制作为长效发展企业的人才管理战略，而仅仅是为了在当下增加对人才们的激励效果——在给予人才工资、奖金之外再增加股份分红。

    基于相关的研究、教学与咨询服务实践，我们认为，这类企业在导入合伙人制度时，至少要高度关注以下三个关键方面。

    第一，不能单纯地把对关键人才实行股权激励视为合伙人制，更不可以仅仅只是为了激励人才而激励人才，而忽视了其他相关限制条件与管理体系的建立。这一时期，企业想给予人才以更多的工作回报是合理的，也是应该的，但不能忽视了“盛极而衰”的规律，而应未雨绸缪地想到：当企业的成长减速时，当企业给予人才的回报减少时，当人才们因为得到了更多利益而奋斗精神下降时，企业进而还可以拿什么来激励与管理他们。

    第二，处于这一时期的企业，其内部人才在人力资源市场上可谓“香饽饽”，企业为阻止人才的外流推行合伙人制，虽然会给予人才以较大的利益，但其所给予的利益一般不会高于外部“挖墙脚者”给予的利益，因为外部“挖墙脚者”会在有参考的条件下向人才抛出“橄榄枝”。在这种情况下，企业不能一味地为保留人才而向人才们承诺更多的股权和利益，而应借实行合伙人制的契机，将人才管理标准加以优化，以确保把那些价值观与企业匹配的并具有发展潜力的人才吸纳为合伙对象，而不必在意某些投机分子的流失。顺便一提，处于这一时期的企业最容易吸引大量的投机分子加盟，而投机分子既有可能成为企业高速发展的阶段性贡献者，也有可能成为企业持续稳健发展的破坏者。

    第三，这一时期的企业，由于业绩发展迅速，内部的管理问题，尤其是组织与人才管理问题，很容易被繁荣的业绩景象所掩盖。因而在推行合伙人制时，决策层往往会误以为本企业的管理已经十分先进了，只需要推行股权激励计划即可，公司现行的管理制度足以与股权激励计划相匹配。这很有可能是一种危险的错觉。我们认为，即便一家企业在组织与人才管理方面的确是先进的，也有必要借助推行合伙人制度的契机，将现有的组织与人力资源管理体系进行必要的梳理和优化。梳理和优化不是抛弃企业已经做得好的方面，而是要完善企业做得不好或不够好的地方。至少我们认为，这样做对企业长期的发展是有益的，也是对人才们的可持续获利与发展有好处的。

l  扩张期后期的合伙

    处于扩张期后期的企业有两个鲜明的特征。一是企业成长出现趋势性减速，不仅销售增长率持续性放缓，而且盈利率也持续性降低。二是组织结构日益复杂，员工人数日益增加，随之而来的则是组织效率的持续降低、管理成本的持续增加。

    但是，许多处于这一阶段的企业，往往意识不到企业已经趋于成熟，因为在外部市场机会出现阶段性好转和内部人员的努力下，企业也可能会出现阶段性的销售增长和利润回升，相应地企业的组织效率会相对提高，管理成本会相对下降。这种短暂繁荣的景象，会使企业的决策者们误以为，只要增加激励与管理，就有可能使企业保持前期的上升态势。然而，这些只是假象。

    处于这一阶段的企业，其决策者的思维、自信甚至是自负往往还停留在过去。如果这时企业要导入合伙人制，最有可能会把单纯地实行股权激励计划视为合伙人制。殊不知，在这一时期实行单纯的股权激励，只能损害企业抑或股东的利益，而并不能给企业的发展带来长期的实际好处。

    这一时期的企业要导入合伙人制，需要注意以下三个方面：

    第一，合伙人制不应是决策者优先考虑的方向。决策者优先考虑的应该是重建适应未来发展的新的业务战略、组织战略及管理模式。只有解决了这个前提性问题，其合伙人制度的设计才会是真正和长期有效的。

    第二，这一时期推行合伙人制，不应试图在全公司层面展开，而应首先在事业部或分/子公司层面推行，并且率先将事业部和分/子公司核心岗位的人才纳入合伙人序列，进而再审时度势地吸纳更多的人才进入合伙人序列。此外，这一时期推行合伙人制的核心目标应该是，在公司还没有积重难返的情况下，把“大家”分拆成若干“小家”，迫使每一个“小家”直面市场、直面生死、自我再造、自负盈亏。

    第三，在事业部、分/子公司推行合伙人制时，切记不可仅仅是推行单纯的股权激励，应尽可能地按照“合伙人制度的1+4模型”的要求来设计合伙人制度，即从梦想与逻辑入手（“1”），建立事业部和分/子公司关键人才管理的四套方案（“4”）：合伙人身份定义标准、合伙人股权激励方案、合伙人动态管理标准、合伙人文化与培养方案。

四.      成熟期企业的合伙人制

    当一家企业进入扩张期后期阶段时，便预示着这家企业即将步入成熟期。但是，这时候很少有人会意识到或敢于承认企业已经日趋成熟。因而，众多的企业到了这个时期，依然会穷尽一切办法试图维持此前的繁荣景象，结果不言自明。直到企业真正地进入成熟期，大家才会逐步形成共同的认知。

    我们在本章的第一节已经描述过企业进入成熟期的标志，这里还想简单地谈谈这一时期企业在人力资源管理方面的特征。通常情况下，这一时期到来以后，企业在人力资源管理方面，会出现以下四个典型的特征。

    一是企业的中基层管理者和技术骨干不断流失，但这一般不会引起企业的高度警觉。因为这时的企业已经实现高度组织化和制度化管理，市场也趋于成熟，任何人的离职都不会明显地导致组织的震动，更不会导致业绩的明显变化。特别是基层骨干人才的流失，往往会被认为是一件无所谓的事情，甚至在有些企业还会被认为是一件降低成本的好事。

    二是新的真正优秀的人才一般不会向这类企业流入。因为真正优秀的人才都知道，这类企业接下来不可能会产生经营奇迹，在这类企业工作自然也不大可能产生职业发展奇迹，甚至有可能对自身的长期职业发展构成不利影响。所以，他们在选择新的职业发展机会时，会尽量避开处于这一阶段的企业。偶尔这类企业也有可能从人力资源市场招聘到几位看来很不错的人才加盟，但那些人才十有八九只是不明就里者。再者，这类企业也不大欢迎真正有才华的人才加盟，因为企业中的关键岗位已经被占领，既得利益者们会本能地排斥新进的真正优秀的人才。

    三是已经获得既得利益的“老人们”会把企业作为“养老”的地方。这类企业中的既得利益者，包括那些已经拥有高职高薪的人员，他们或者是企业的创业元老，或者曾经为企业的发展立下过汗马功劳，或者深得老板个人喜欢。但是，到了现在这种地步，他们因为各种原因，不想重新去寻找工作，只希望能够维持既得利益。尽管他们中的有些人也知道，维持既得利益可能并不是长久之计，因而有时会出现一种深深的失落/迷茫感，但大多数人还是会一天又一天地守望着……

    四是人多嘴杂，想法各异，新的经营管理思想在这类企业中没有市场，除非其“老大”是那种有思想、有抱负且意志坚定的人，否则根本无法破局。在这类企业中，有思想和主张的人才最终大多会明智地选择沉默或离开。

    有一些处于这一阶段的企业也想通过实行合伙人制而使企业起死回生。然而，不幸的是，我们的观察和研究显示，这类企业无论愿望有多好，如果试图在旧的机体上通过推行合伙人制，来使企业重新焕发生机，这根本就是不现实的。理由有四。

    第一，这类企业无法形成新的事业梦想与业务逻辑。在没有或缺少梦想与逻辑的情况下，人们不可能有激情，也不可能产生真正的信任。因为，梦想是激情的源泉，逻辑是信任的依据。

    第二，由于市场机会不足，实行合伙人制也不大可能导致经营业绩的回升。虽然这类企业实行合伙人制后，也有可能会出现短暂的业绩回升现象，但很难重归繁荣；而且，随后复归于平庸的现实，会击碎人们短暂的梦幻。事实上，在这种情况下，实行合伙人制，只会损害企业或股东的利益。

    第三，这类企业应将哪些岗位的人员纳入合伙人序列，会是一个很大的问题。仅仅把少数人变为合伙人，一定会不公平，因为这类企业不是依赖于少数人而实现生存与发展的，甚至少数关键岗位的人才离职也不会影响企业的生存现状。但是，如果把更多的人员纳入合伙人序列，又将面临一个新的大问题：大规模地将企业股份授予员工，只是在增加企业的利益输出。

    第四，在这类企业建立新的与股权激励计划相匹配的合伙人身份定义标准、合伙人股权激励方案、合伙人动态管理标准、合伙人文化与培养方案，将是十分艰难的。因为，这类企业早就已经形成了“约定俗成”的人才选拔标准、组织与职务体系、绩效考核标准、人才升降进退标准和人才“培养”模式，要想改变它们，几乎难于上青天。而如果不能建立新的与合伙人制相匹配的管理体系，仅仅是推行单纯的股权激励计划，不仅不会取得效果，而且一定有损企业或股东的利益与价值。

    2015年，我们接触过江苏常州的一家处于这一阶段的公司。该公司的老板为了解决公司的发展问题，决定倾注公司的核心资源来发展新的业务。但是，该公司不是计划在新的事业体内部实行合伙人制，而是打算在老的业务领域推行合伙人制。具体计划是，把公司的旧厂房、设备、库存积压产品、销售渠道资源、应收款和品牌核算为公司的净资产，并要求老的业务领域里的人才总共出资30%成为公司的合伙人。我们在听说该公司的这一计划后，立即意识到，这是一种“心术不正”的利用合伙人制名义来“甩包袱”的决策，因而我们断然拒绝了为该公司提供咨询项目服务。后来，听说他们还是推出了既定计划，只是没有人响应，最终不了了之。

    处于这一阶段的企业，要想成功导入合伙人制，只有这样的路径可供选择：放弃在母体公司或旧业务机体内实行合伙人制的幻想，通过内部业务重组、自主投资新业务或并购外部业务等方式，成立新的事业部或分/子公司，进而在新的事业部或分/子公司（而绝不是在老旧业务体内）实行“合伙人制度的1+4模型”所主张的合伙人制。只有如此，才有可能东山再起。