本文节选自2005年6月8日《海尔人》报，原标题为：德鲁克《卓有成效的管理者》中文版再版序言。

    《卓有成效的管理者》对从事企业管理工作的读者来说是一本非常有效的书，对此我深有体会，并且是源自海尔创业初期。那时管理类书籍少之又少，不记得是从什么地方找到的这本书。开始我想，一个外国人既不熟悉中国文化，又不了解中国企业，他所念的“管理经”能有多大用处？但出乎意料的是，我很快就被这本书深深地吸引住了。

    因为书中没有晦涩、深奥、难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。

    由此我也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。而这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变化莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。以下是我的切身体会。

    记得第一次读德鲁克的书籍时，给我冲击最大的一句话就是：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。

    但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。

    这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。当时我们根据企业的实际创造了“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备、小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而“日清”的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、“日清”、激励三者间的闭环优化和良性循环。

    “日清”工作法的推行，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题，这也是我们于1988年行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌的原因。这枚金牌要归功于“日清”工作法，更要归功于德鲁克先生。

    信息化时代管理的有效性体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。依靠原有的组织体系已难以适应这一变化，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。

    正如德鲁克所言：“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。”即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。

    为实现这种在信息化时代管理的有效性，我们在1998年开始了市场链流程再造，在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（战略业务单元），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。正如德鲁克所言，“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。”

    目前市场链再造的探索引起世界许多商学院的兴趣，有的将其作为案例进行研究，究其原因就是目前企业都面临在信息化时代如何提高管理有效性的问题。当然在这方面我们仍然面临许多难题，但方向应该是对的，因为我们要做的就是改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。

    现在要将组织与个人融为一体，组织要成为一个平台，而个人在这个平台上在为用户创造价值的同时，体现其自身价值。这就是德鲁克说的“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”。

    企业需要有效的管理者，那么管理者如何能具备有效性呢？“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不可以教会的。

    有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵。”

    在学习有效性上我的体会是，创新——求是——创新，在以提高学习有效性的目的下去创新，再将创新的成果以求是的态度去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。

张瑞敏：物联网时代的商业模式

    哈佛大学是全世界最顶级的大学，所以在这儿演讲感到非常荣幸，而且我和哈佛大学非常有缘。20年前，也就是1998年，我们当时的案例被哈佛商学院选中，我受邀来哈佛参与了我们的案例授课。

　　20年后的今天，我们又有新的案例进入哈佛商学院。和20年前不同，这次的案例研究的是物联网时代的商业模式。移动互联网下一个最重大的经济活动就是物联网，并且物联网经济的规模比移动互联网大得多。

　　但是，物联网时代的商业模式到底是什么？现在还没有定论，但是你肯定要去探索。我们有一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业。”所有的企业，都不要说自己成功。我认为永远没有成功这个词，因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。

　　但时代在不断变化，任何企业和个人都不可能永远踏准时代节拍，因为我们都是人不是神。一旦踏不准节拍就会万劫不复。柯达就是一个很典型的例子，摩托罗拉也是，这样案例还有很多，包括很多曾经达到世界顶级地位的企业。

　　中国企业过去没有自己的商业模式，只能是学国外的，比如学日本的、学美国的。但在物联网时代，大家站在了同一条起跑线上，谁也不知道物联网前方的商业模式是什么。因此，如果我们率先探索成功，就会走在世界企业的前面。

　　哈佛商学院这一次引入海尔新案例的课程叫“管理与变革”，海尔案例属于“全面转型：行业动荡和商业模式变革”教学模块。我在这个课堂上专门讲了海尔在物联网时代的商业模式探索。

　　关于海尔的物联网转型，哈佛商学院在2015年就到海尔去调研制作了一个案例，今年为什么又继续这个案例研究呢？因为所有学员都认为物联网是个方向，但到底怎么做？还是很难找到办法。

　　我今天的分享也不是唯一的结论，只是我们的探索。我要跟大家分享的就是海尔探索新模式的整个历程。

　　海尔概况

　　这张图上有三条横线，代表了三个不同的维度。从下往上，依次是发展历程、人单合一模式和哈佛案例。

　　1.第一条线是发展历程

　　海尔的创业是从1984年开始的。1984年它还是一个资不抵债、濒临倒闭的集体所有制的小厂，员工只有几百人。全年的收入折合美元只有53万美元，亏空就达到22万美元，也就是说，这个厂就要垮掉了。

　　一年中换了三个厂长，谁都不愿去了。我当时是这个厂的上级领导，没有人愿去就把我派过去了。其实我也不愿意去。

　　当时工厂里面的情况是什么样子呢？我去的时候是12月份，天非常冷，比现在的波士顿要冷得多。车间里所有的窗户都没有了，四面漏风。一问才知道，因为没有钱买取暖的煤，工人就把木制的窗户拆下来当柴烧了，工厂里基本上见不到工人。我去了以后第一件事是先整顿劳动纪律。

　　先制定了13条管理规定，其中很重要的一条是任何人不准在车间里面大小便。到了这个份上，工厂的管理水平就可想而知了。我们就是从这种状态起步的。

　　1985年，发生了一件很重要的大事就是砸冰箱。当时我们正在洽谈引进前西德的生产设备。大多数员工都认为，只要进口设备和技术引进来了，生产肯定就会好的。但我认为，如果员工质量意识和素质非常差，即使引进先进的设备和技术也生产不出一流的产品。

　　当时，我收到一封投诉信，投诉冰箱的质量有缺陷，我借此机会把仓库里的四百多台冰箱全部开箱检查一遍，结果发现有76台冰箱有划痕等质量问题。我坚持把这76台有问题的冰箱当众中砸毁，而且是谁干的谁来砸。砸了冰箱不代表质量就好了，目的是提高大家的质量意识，树立有缺陷的产品就不能出厂的观念。

　　20年前，在哈佛的课堂上还有学生提问，认为这个做法非常激进，会不会引起矛盾？

　　我当时采取一个做法没有把矛盾激化。我宣布谁造成的质量问题谁亲自砸毁，但这次不扣大家的钱，可是我的当月工资全部扣掉。我当时一个月的工资只有五十多元人民币。所有人都没有话说了，下定决心一定要把质量做起来。

　　由此，我们树立了一个观念，企业里不管有多么好的资产都不可能增值，唯一可以增值的是人。把人的素质提高了，企业就可以增值。我们坚持这一观念，从原来一个资不抵债的小工厂，发展到现在已经连续九年蝉联了全球白色家电的第一品牌。

　　2.第二条线是海尔的人单合一模式。

　　“人单合一”，人就是员工，单就是用户，合一就是把员工的价值和用户的价值合一，这一部分后面再具体讲。简单的说就是企业里没有层级了。海尔目前在全球有七万多人，过去最多的时候达到11万人。

　　变革最大的时候我们把一万多名中层管理者去掉，有两条路可以选，要么创业，要么离开。现在的海尔不再是层级结构，而是变成一个创业的平台，有上千个创业公司在平台上运作。组织去掉层级之后，很重要的一步就是把薪酬制度也要改变。过去是企业付薪，现在变成用户付薪。

　　我刚才在哈佛商学院讲这个变革的时候，大家觉得很难理解，但是互联网时代必须这么做，必须把员工和用户连接到一起。我们从2005年提出人单合一的概念，一直探索到今天，13年的时间，虽然经历了很多曲折，但终于开始见效了。

　　见效的标志从两个方面体现：

　　一个标志是国际标准的认可，另一个标志是跨文化跨行业的复制。国际标准的认可：人单合一模式的体系中，有一个很重要的构成就是大规模定制平台。大规模定制是物联网时代的趋势，德国工业4.0也在做，我们的COSMOPlat平台也在做。

　　这两个解决方案，加上美国的、日本的解决方案一起拿到IEEE（电子与电气工程师协会，国际四大标准组织之一），结果我们的模式胜出，被选择主导制定大规模定制的国际标准。

　　COSMOPlat和德国工业4.0有很大的不同。德国工业4.0以智能制造为中心，COSMOPlat以创造用户为中心。工业4.0的全球样板工厂是大众辉腾位于德累斯顿的透明工厂，2016年已经停产。

　　海尔COSMOPlat的互联工厂并不是不要智能制造，但更重要的是服务用户。我跟德国方面交流的时候说，海尔有一个指标是别的企业所没有的，那就是不入库率。产品不进仓库，直达用户家中。这是因为我们在生产的时候就知道用户是谁，而且用户参与到个性化体验的全流程。

　　有人说，德国制造面临两大威胁，一个是全世界的机器人公司，另一个是个海尔的大规模定制模式。

　　欧洲现在又在工业4.0基础上提出工业5.0，德国企业也把智能制造的目标调整为“智能服务世界”。但他们也承认，海尔实际上已经做到“智能服务世界”了，也就是说他们落在我们后面了。

　　普适性的认可：人单合一模式在国外的复制，2016年海尔兼并美国通用电气家电（GEA），它有120多年历史。

　　在我们兼并之前的十年，它的销售收入是下降的，而且下降幅度比较大，利润也基本没有大的增长，但是GEA复制“人单合一”模式之后，仅仅一年的时间，GEA达到过去10年最好的业绩，收入增幅远超行业，利润实现两位数增长。这说明“人单合一”模式适用于世界上其他的很多国家。

　　在国内，我们收购了上海的一个康复护理机构。过去，这个机构和国内其它医疗机构一样深受医患对立之苦，经营难以为继。并购以后，还是那些人，只是把人单合一模式复制过去，从医患矛盾变成“医患合一”。

　　现在这个机构的口碑大幅提升，在业内称为别的机构学习的标杆。这说明，人单合一模式可以跨行业复制。

　　3.最上面这条线是哈佛案例，也就是哈佛商学院收录海尔案例的历程。

　　从1998年以来，海尔共有十几个案例被哈佛商学院采用，最有代表性的是三个。分别是1998年的《海尔文化激活休克鱼》，2015年的《海尔：与用户零距离》和今年的《海尔：一家孵化创客的中国巨头》。

　　这三条线之间的逻辑关系是这样的。第一条线说明海尔发展非常快，而且是颠覆性的创新发展；第二条线是对第一条线的支持，没有人单合一模式就不可能实现这么快的发展；第三条线是国际认可的结果。

　　这个结果说明了一个道理，一个企业最重要的不是规模有多大，而是能不能在不同的时代都踏准时代的节拍。美国经济学家大卫·梯斯在上世纪90年代就提出动态能力的战略理论。

　　动态能力的观点认为，一个企业固然需要核心竞争力，但最重要的不是核心竞争力，而是更新核心竞争力的能力。很多企业有核心竞争力，做成行业老大，但时代变了，却不能动态更新核心能力，那就死定了。

　　海尔的发展历程就体现了梯斯所说的动态能力，根据时代的变化，持续改变内部的组织结构，跟时代一起变。

　　人单合一模式的六要素

　　“人单合一”是一个探索性的模式，之所以说探索，是因为人单合一模式的六个要素都和传统企业不同，甚至是颠覆性的。六要素分别是：企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网。

　　1.企业宗旨

　　企业宗旨，体现为两个理念——企业理念和人员理念。

　　传统企业的企业理念是长期利润最大化，人员理念是股东第一。我认为应该改过来，企业理念就应该是2500多年前老子在《道德经》中的一句话，“上善若水，水善利万物而不争。”也就是说，企业和社会、和用户的关系，不是去争利，只管自己赚钱和长期利润最大化而不管别人。

　　企业应该为社会创造更大价值，就像“水善利万物而不争”，滋养万物却从不说是我的功劳。企业也一样，否则只争谁是老大，最后没有社会价值再大也会死掉。

　　人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”。股东只能分享利益，从来不能创造价值。员工第一，指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。所以，股东价值只是一个结果，却不能成为宗旨。

　　员工第一的理念适用于不同的文化。我们并购国外的企业，都没有从总部派管理人员，只是改变他们的理念和文化就实现了扭亏为盈。我们称之为“沙拉式”文化融合。就像蔬菜沙拉，不同的蔬菜就是他们原来的文化，在沙拉里还保持各自原来的形态，但沙拉酱是统一的，就是“人单合一”。

　　在日本，我们把日本三洋的“团队第一”转向为“员工第一”。海尔兼并三洋家电的时候，它已经亏损了八年，但是这个亏损找不到任何人的责任。

　　全世界没有哪个国家能比得了日本的团队精神，大家都是按照上级指令做的，上级一个指令不睡觉也必须干出来，问题是市场在哪里？用户要什么？这个没人去管，所以连续亏损。我们差不多用了接近一年时间，日本员工才慢慢接受“人单合一”。

　　员工也很高兴，但工会这时候又跳出来说不行，因为不符合日本原来的团队精神，团队创造的价值必须平均分，不能有的多有的少。我们做工会的工作，告诉他其实团队精神没有改变，只是把团队精神的方向从上级变成了用户。

　　在美国，我们把GEA的“股东第一”转向为“员工第一”。去年我在斯坦福大学讲过一个概念，叫硅谷悖论。硅谷的初创企业都很有激情，但一旦到华尔街上市，就变成要为股东负责，慢慢形成大企业病，失去持续创业的活力。

　　在新西兰，我们把斐雪派克的“技术第一”转向为“员工第一”。斐雪派克是海尔并购的新西兰国宝级品牌，技术很强，可以超越很多国际名牌，可是仍然亏损。为什么？孤芳自赏！它制造的电机可以没有任何震动，但用户不要你的技术，用户要的是好的洗衣体验。

　　人单合一理念在不同的文化背景下都可以被接受，这是因为全世界不管哪个国家，不管哪个民族，不管哪种文化，有一点完全一样，就是每一个人都希望得到别人的尊重，每一个人都希望把自己的价值发挥出来。

　　古希腊哲学家亚里士多德有一句名言，他说，人的幸福是可以自由的发挥出自己最大的能力。人单合一就是让每一个充分发挥自己的能力，实现自己的价值。

　　2.管理模式

　　管理模式从四个角度来说——理论依据、支持平台、价值主张、价值体系。

　　1.管理模式之理论依据

　　两百年来，传统管理的理论依据只有一个，那就是“分工理论”。最早提出来的是亚当·斯密。亚当斯密的《国富论》出版于1776，第一章就是论分工。

　　他举了一个制针的例子。在传统手工作坊里，一个人可能一天也做不出一根别针来，但是如果把制针的过程分成18个工序，10个工人分工来做，每个人每天可以做出4800根针来。

　　在分工理论的基础上，诞生了古典管理理论的三位先驱：泰勒、马克斯·韦伯和亨利·法约尔。

　　美国人泰勒成为科学管理之父，其贡献是到今天为止还在用的流水线；德国人马克斯·韦伯成为组织理论之父，其贡献是到今天为止还在用的科层制；法国人亨利·法约尔成为现代经营管理之父，其贡献是到今天为止还在用的职能部门。

　　流水线、科层制、职能管理统治企业长达百年，但今天都要成为过去。

　　海尔人单合一模式的理论依据主要是互联网和物联网。美国人杰里米·里夫金在《第三次工业革命》一书中的两个观点，一个是制造从大规模制造变成分布式制造，另一个是组织从传统组织变成去中心化、去中介化和分布式的组织。区块链的最大特点就是这样。

　　2014年诺贝尔经济学奖获得者、法国经济学家让·梯若尔的研究认为，传统时代是单边市场，互联网、物联网时代应该是双边市场或多边市场，其显著特点是零摩擦进入和换边效应。

　　牛津大学教授丹娜·佐哈尔到海尔去调研过几次，她提出了量子管理学。如同量子力学颠覆了以牛顿力学为基础的经典物理学，量子管理学也颠覆了传统线性管理模式。

　　2.管理模式之价值主张

　　传统管理模式的价值主张强调工具理性，体现为X理论和Y理论，X理论主张人性本恶，Y理论主张人性本善。分别对应“经济人”假设和“社会人”假设。X理论和“经济人”假设催生福特模式，Y理论和“社会人”假设催生丰田模式。

　　我认为，目前这两种模式都有问题。无论是“经济人”思维下的效率优先，还是“社会人”思维下的精益制造，都局限于管理的主客体对立的工具理性。

　　海尔人单合一模式的价值主张，强调价值理性为先导，形成目的与手段的统一。所以我们主张人应该成为“自主人”。你能够创造价值就可以实现自己的价值，不能创造价值就没有自己的价值。

　　互联网定律里有一个梅特卡夫定律，网络价值等于网络节点数的平方。网络上联网用户数越多，网络价值越大。这就解决了马克斯·韦伯在《资本主义与新教伦理》一书中担心的问题，价值理性会沦为工具理性。

　　我觉得“人单合一”恰恰是把这个矛盾解决了，每一个人都创造用户价值，同时又体现每个人自身的价值，两个价值的合一就把价值理性和工具理性结合起来。本来价值理性是主导，工具理性是手段，现在等于把目的和手段结合起来。

　　3.管理模式之支持平台

　　工业革命以来，世界公认最好的两个模式，一个是福特的流水线模式，一个是丰田的JIT产业链模式。福特流水线局限在产品端，丰田的产业链从产品端延伸到上游供应商，但其支持平台仍是串联的单边平台。传统金融业的存贷差模式也是单边平台模式。

　　海尔人单合一的支持平台是并联的多变平台，比如海尔的大规模定制平台，企业、用户和供应商等利益攸关方并联在同一个平台上，变成一个共创共享的生态系统，这是一个多边平台。

　　现代政治哲学之父马基雅维利有一句名言，大意是任何一件事情如果不能使参与者都得利都不会成功，即使成功了也不会长久。这就是很多大企业做得很大却轰然倒下的原因，它只想到了自己赚钱，却没让其他参与者得利。

　　因此，物联网时代，企业一定要变成共创共赢的生态圈。传统时代是名牌的竞争，谁是名牌谁就赢，移动互联网时代是平台的竞争，像电商，谁的平台大谁就赢，但还没有形成生态系统；物联网时代一定是生态系统的竞争，只有利益攸关各方都得利才能持续发展。

　　在市场营销上，海尔跟传统企业不一样。美国学者提出O2O不对，应该是O+O，即线下店加线上店。我跟他交流的时候说海尔做的是“三店合一”，线下店、线上店再加上微店，变成一个社群生态。

　　传统的实体店和电商都都做不到社群，而物联网经济的特点一定是社群经济和共享经济。社群经济是以社群为中心组成的生态圈，共享经济就是生态圈中的每个人利益最大化。海尔做的物联网金融就是社群经济加共享经济。

　　4.管理模式之价值体系

　　不同的管理模式呈现出不同的价值体系。我认为，任何企业的价值体系不外乎两条，创造价值和传递价值。

　　传统时代，这两条都没有做好。

　　比如创造价值。传统企业的方式是大规模制造产品争第一。关起门来制造，也不知道用户在哪里，只能批发给大连锁或其他经销商，常用手段就是降价促销。因为产销分离，产品传至经销商而不是用户，既创造不了价值也传递不了价值。

　　海尔人单合一模式形成一个创造价值、传递价值协调一致的体系和机制。由于每一个人和用户连在一起，我们把传统的串联流程变成了并联流程，每一个并联节点都为用户创造价值，每个节点在为用户创造价值过程中实现自身的价值。

　　这个协调一致的体系在机制上取消了全世界大多数企业都在用的KPI考核，创新了纵横匹配的两维点阵表。横轴是产品价值，刻度分为高增长、高市场占有率和高盈利。重要的是纵轴，刻度依次是体验迭代的引爆、社群共创共享的生态圈和生态收入。

　　首先是体验迭代，不是说开发一个产品推向市场就行了，而是持续和用户交互，根据用户体验不断迭代，这个刻度不看你销售多少，而是考核你的迭代次数。过去我们非常羡慕日本的开发，开发出来总是无懈可击。前两年我到硅谷去，他们有一个观点我认为非常对。

　　如果你开发的产品上市的时候不能够使你感到脸红的话，那说明你的产品推出的太晚了。意思是说没有产品可以无懈可击，关键是根据用户需求的迭代。然后，体验迭代的结果是形成共享的生态社群，进而产生产品之外的生态收入。生态收入这个创新，把传统财务报表改革了。

　　传统的损益表，收入减成本减费用等于利润。我们创新了一个共赢增值表，不但要有产品收入还要有生态收入，目标是生态收入大于产品收入。美国管理会计协会看了这个表认为非常好，他们现在联合北京大学成立一个小组持续研究推广。

　　产品收入符合边际效益递减的规律，而生态收入则可以边际效益递增。比如，我们把烤箱变成“烤圈”，产生更多生态收入，而不仅仅是卖出烤箱的产品收入。

　　3.组织架构

　　传统企业的组织架构是执行上级命令的线性组织，就是科层制。海尔人单合一模式的组织架构是创造用户个性化需求的非线性组织。

　　海尔把传统组织颠覆为创业平台，平台上没有领导，只有三类人，一类人叫做平台主。平台主的单是看你这个平台产生多少创业团队；一类人叫做小微主，小微主的单是看你吸引多少创客；一类人是创客，竞单上岗，按单聚散。

　　三类人都变成网络的节点，不是扁平化，而是网络化。每一个节点都可以连接网络上所有资源自创业。小微创业遵循资本社会化、人力社会化的原则，只有吸引到外部风投，海尔才跟投，前提是小微合伙人必须跟投。这样就实现了“世界就是我的人力资源部”。

　　雷神笔记本小微就是海尔员工在海尔创业平台上自创业、自组织、自驱动的典型案例。

　　我们强调，世界上最大的难题就是最大的课题。雷神小微的三个小伙子就是在网络上发现游戏用户的痛点，然后开放地整合研发、制造、营销资源把游戏笔记本这个市场做起来的。在硬件做到行业第一之后，他们又发现了游戏用户新的痛点，进入到一站式游戏平台的领域。

　　4.驱动力

　　驱动力就是薪酬。我认为所有的企业驱动的动力主要是薪酬。

　　传统企业的薪酬大体是两种。第一种就是叫做宽带薪酬，根据职位和能力划分。第二种是委托代理激励薪酬。委托人是股东，代理人是职业经理人，也叫金手铐，它最大的问题是只能够激励少部分人。这两种激励机制产生的驱动力都是他驱力。

　　海尔人单合一模式的薪酬，是用户付薪及创客所有制的自驱力。

　　以GEA为例。海尔兼并GEA之后，我们用这个机制，把原来一个很差的产品部门变成一个小微。兼并前，2016年这个部门亏损300万美元。一年后，它盈利了1248万美元。驱动这个部门翻天覆地的就是薪酬制度的变革，把每一个人的积极性充分调动起来。

　　明天我会和诺贝尔经济学奖得主哈特教授讨论这个问题。他在《企业合同与财务结构》中提出不完全契约理论，指出了委托代理激励机制不可能把每个人的激励都一一和价值对应起来。

　　我认为“人单合一”从某种意义上回答了这个难题。虽然每一个小微都面对不确定性，但是它可以自己找到市场，并整合资源去解决这一个不确定性的要素。大公司的所有问题都集中到高层，自上而下决策，只能解决一致性问题，不能解决不确定性问题。“人单合一”可以解决这个问题。

　　5.财务体系

　　传统企业的财务体系以损益表为核心，反映的是产品收入及价值。

　　海尔人单合一模式的财务体系创新了共赢增值表。共赢增值表的第一项是用户资源，然后才是收入成本，通过生态收入和生态价值，产生边际效益、边际利润。例如海尔“社区洗”小微，过去的收入主要来自卖洗衣机产品。

　　其实用户要的不是一台洗衣机，要的是一件干净的衣服。“社区洗”小微把洗衣机作为载体，搭建用户社群，吸引利益攸关方都到这个社群平台上来，变成了一个大学生创业平台和大学生生活娱乐平台，一台洗衣机半年带来的生态收入就超过硬件收入。

　　6.物联网

　　传统时代没有物联网，现在进入物联网时代，很多企业做的都是产品传感器，海尔做的则是用户传感器。

　　移动互联网成就了电商平台，也创造了历史。但移动互联网之后一定会进入物联网时代。电商只是交易平台，物联网要求的不是交易而是交互。也就是说交易平台可以做到海量商品供用户选择，但交互平台不是，用户交互的是体验而不是产品。

　　比如，海尔的“酒知道”小微，他们把酒柜免费提供给很多酒店，红酒商把酒放进去，用户可以选择自己喜欢的品类。酒柜连上网变成了红酒平台，没有了中间商，解决了原来酒店的红酒很贵还不知道真假的难题。用户、红酒商、酒店都实现了自身利益的最大化，这就是物联网。

　　结束语

　　人人生而平等，造物者赋予他们若干不可剥夺的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利——《独立宣言》。

　　美国最引以为傲的《独立宣言》，托马斯·杰斐逊起草的。人人生而平等，但是在很多美国大企业里面根本不存在。CEO就是国王，就是独裁者。你可以自主吗？不可能，只能被动执行。

　　我觉得从这一个角度来看，美国的大企业必须要改变。美国管理学家研究的结论是官僚制给美国带来的损失巨大，改革虽然很艰难，但从物联网即将到来的角度也必须要变革。