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一个失败者的创业反思

[作者:姚欣    点击数:1589    更新时间:2023年04月10日]

    2004年,我大学休学,创办PPLive。10年内,历经六轮融资,三次核心管理团队和合伙人更迭;10年后,公司卖给苏宁。

  如果一开始就知道,视频行业的难度大到从初创到活下来的概率不到10%,我真的不敢挑战。作为早期创业者,我付出了高额的学费,也得到了惨痛的教训。

  8年前,我们咬牙艰难度过寒冬的情形还历历在目,自爆家底拿出来分享,希望能给后来者一些借鉴。

  1、一个价值1.5亿的过冬故事

  2004年年底,我开发出PPLive,2005年初拿到天使融资,2006年拿到A轮,2007年中完成B轮,顺风顺水。当时投前估值是6300万美金,投后估值是8400万美金,投资额折合差不多1.5亿人民币。

  所以这个1.5亿的故事,是从B轮融资之后开始的。

  2007年后,行业迅速膨胀,至少5亿美金投入了这个行业,有登记的视频网站将近90家,一半以上拿了A轮,八仙过海各显神通,个个都不容小觑。

  那时候我们在准备C轮融资,而且花巨资拿到2008北京奥运会直播权,流量翻番。2008年9月,我们到美国融资,拿下不同VC的三份投资意向书,超乎预期。

  但是紧接着,众所周知的次贷危机发生了,市场动荡,骤降至冰点,VC自身难保。这种大的背景下,三份投资意向书以各种理由婉拒了我们。

  眼看账上的钱越来越少,融资却陷入巨大困境,但是市场的残酷竞争丝毫没有减弱,根本不会给你任何喘息之机。

  一方面,我们和PPS继续激烈对抗,甚至出现互相卸载对方软件的恶性竞争。另一方面,优酷、土豆的融资能力都很强,而且融资时机卡得非常好,在危机到来之前完成融资,业务流量从2008年开始,逐渐超过我们。

  雪上加霜的是,2008年,我还不到28岁,作为创业4年的CEO,我自己还在犯致命的错误,并没有当机立断、大规模缩编、一次性将人员、收入、产品调整到位,而是一点点做减法:市场不好了,先把市场费用砍掉;过了一个月发现还不行,提前做绩效考核,末位淘汰;又过一个月,还是不行,再裁人。

  这样做其实是形成了员工-客户-市场对企业发展不好的预期,导致传言越来越多,就是这家公司不行了。走的都是公司最强的人,他们觉得既然环境是这样,我先走吧,反正可以找到更好的工作。

  到了2008年12月底时看一下现金流,只剩两个多月时间,过完春节基本就没钱了,进入到千钧一发的时刻。投资人也给压力,说再这样下去准备公司关门。最后我们痛下决心,砍掉了公司一半人,最后不到150人,包括我在内的高管全部停止拿薪。

  这种情况下,内部管理了一片混乱,当年搭建的豪华团队不到半年土崩瓦解。我当时都不太愿意去公司了,每一天感觉是被架到刑场一样。

  我清楚地记得公司里一位员工在离职时专程找我谈的一次话。他说:“Bill,今天就我最后一天在PPTV的日子了。你记不记得当时我是坐在台下,听你在学校的校园路演。我最后选择了PPTV,拒绝掉了腾讯的offer。当时你跟我们讲的那份梦想、那份激情,让我时时刻刻都记得。我相信你们最终会把那个梦想最终化为现实的,你一定要坚持下去!”

  当时我们公司剩100多人,士气已失,光环也没有了,对自己抱有疑问「公司还能不能做起来」。那一年我才27岁,创业的第四年,一个零工作经验的年轻人要面对这样一件事。终于我们荣幸地上了新浪头条,只是这个头条谁都不想上。

  2、冬天才是比拼内功的时候

  那时候很多负面的东西都冒出来了,人家说不仅是PPTV不行,整个视频行业都是泡沫。大家像看笑话一样,希望我们这些视频公司像2000年的那些公司一样坠落。内外交困,我甚至觉得每天上班的时候,办公室的灯光怎么比昨天又暗了一点呢。

  这其实是你内心的一种写照,一切事情都觉得很有挑战,一切都向不好的境地发展着,同时还得面对公司现金流只有三个月了。虽然我们控制下来,加上裁员成本扣掉之后也只能活三个月的时间。怎么活下来?

  往往只有被逼到绝境的时候,才知道到底是怎样的。

  那个时候我也给自己做考评,考评结果是C(C档属于末位淘汰那一档)。我向团队做了一个深刻检讨:由于我个人的一系列问题,创业经验不足、对财务不重视,以及我想当然地认为把公司做大、拿到钱就行了,对外部资本的过度依赖导致了公司今天的境地。这个公司真正该淘汰的不是大家,而是我。

  这是年轻创始人的成长过程,那个时刻我才认清到自己,才把光环剥离掉,重新认识什么才是真正的创业。

  但悔恨也没有用,再做检讨也得坚持把公司做下去。当时我没有想把公司退出或者做大,只是觉得最对不起的是兄弟们,这帮人跟着我一起从校园开始一路走来,眼看着他们到了27、8岁,也要成立家庭了,但是我把他们的前途似乎都毁了。2008年冬天不像现在大家还能出去找到工作,出去工作也不好找。

  这个时刻你才能发现,最终天助自助者,靠什么都不行还得靠自己,直面自己最短的短板。我自己最大的不足是,作为技术型创始人,对营销天生是不够重视的,我觉得营销就是变个现而已,我们公司永远是技术产品团队地位最高。但最后发现,一切以股东利益最大化为回报,怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来,非常重要,如果做不到就不是公司的成长。

  后来我们做了一系列的动作和调整,4个月内成本进一步下降,营收增长3倍,最后接近于盈亏平衡。虽然还不是真正的盈亏平衡,但也让投资人看到了曙光,觉得我们还是能扶得起来的,是有机会的。

  2009年我们完成了寒冬中的C轮融资,B轮是8400万美金估值,这一轮估值只有4000万美金,是上一轮的一半,还要稀释30%左右。毫无疑问,我们核心团队付出了股权上惨痛的代价。但是我当时意识到了,什么才是优秀的CEO——你不仅仅只是做一个好的产品、好的服务,而是要考虑你能为客户做什么,满足他的需求。

  我最大的体会是,当你真正积极面对冬天时,是可以过去的,冬天甚至可能成为你最后胜出的关键时间点。

  3、创始人要随时带好四张表

  大家会说我,十年过来合伙人换了三波,其实这是很正常的事情。合伙人是阶段性的,一个团队对着一个方向打是成功的,但是换了一个战略方向这些人就是不行。

  2004年我们创业的时候YouTube还没有诞生,PPTV技术虽然做得很优秀,那时候是一家B2B的技术公司,为企业提供解决方案等。虽然我们服务了30多家电视台,但是挣得钱非常少;

  后来我们转型,把电视台当作渠道,用它的品牌提供服务,我们免费提供支持,变成了B2B2C的公司;

  一直到2009年我们意识到市场的机遇和时间到了,我们看到了广告的蛋糕,转成B2C的公司。

  这三个阶段是战略方向的迁徙,必然会带来团队结构和团队人员的变迁。原有的合伙团队不适应新的变迁就要做调整,所以我们合伙人团队做了几轮的调整,这个调整也是根据公司对商业模式的逐渐认知有关系,这个调整中间很重要的一点是我从头到尾的坚持。

  经过几年的创业,我不管走到哪,电脑里一定有四张EXCEL表,是我要对它负责的。

  第一张:损益表

  我们经常说盈亏平衡,往往说的是损益表的盈亏平衡。

  P/L不反映现金流情况,可以确认收入和固定成本、可变动成本以及得出毛利率、净利润、运营费用多少,反映商业模式、盈利能力。

  我们经常讲两条剪刀差,一条线是成本曲线,一条线是收入增长曲线,这两条线的交叉点就是盈亏平衡点,所以我们要思考驱动达到这个盈亏平衡点的原因是什么?往往是成本的增长幅度是低于收入的增长幅度,看商业模式当中驱动你收入增长的核心要素是什么?来自于行业大盘的自然增长?还是某个产品线的突破?

  这张表很重要,跟未来股价相关。

  第二张:现金流量表

  即使一家盈亏平衡的公司都有倒闭的可能性,所以我们还要看现金流表,这是今天你能活多久的表。

  测算现金流有两种方法:

  A方案是说各个部门报上来销售目标以及预算,这种在财务里称为比较乐观的。

  B方案就是最保守的营收目标以及预算,上半年完成一千万,不能指望下半年三千万,冬天没那么容易挣钱。

  测算现金流一定要用B算法,很多CEO死在这点了。

  如果经过B方案测算,你还有18个月现金流,那么你暂时是安全的,不要急着扩张,适当保守一点。

  如果只有12个月,那就需要迅速启动融资,并且适当控制成本。

  如果是9个月,就要黄牌警告,尽快控制成本,如果正在融资,就要降低估值,确保钱尽快到位。

  如果还有6个月,红牌开除了。不要再想融资,争分夺秒最快速收缩,尽快实现盈亏平衡。

  第三张:股权结构表

  还有多少融资空间,底线在哪里,股东们的控制力在哪里,这事儿能不能你说了算。

  如果真的不行了还能拿股权廉价换回点资金,但你要考虑你的股权结构是否合理?是否过于分散?控制权和融资之间是否平衡?

  第四张:员工期权池表

  员工期权的激励不同于普通的工资激励,这是长期激励,是组合激励。

  要考虑一下,在冬天的时候是不是把以前小碎块的激励集中起来做重点的激励。有很多公司做全员持股计划,你给前台发2000股意义是什么?你是不是能够更加集中的对一些核心部门核心任务,因为完成某个重点指标,给他重点的激励,这些人是不是你长期发展计划里的核心成员?当市场不好时你的期权是更有价值的。

  通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况,以及未来弹性空间。

  刚才讲到了期权、股权、激励,很重要的一点,我们怎么构建这个激励?

  我把公司核心高层会分为三类人,创始人、合伙人、高管,对应公司发展至关重要的三个层面:

  一类是创始人,考虑公司的愿景、价值观和方向;

  一类是合伙人,参与战略讨论及制定战略目标;

  一类是高管,负责战术具体执行和目标承诺兑现。

  这三类的激励方式也不一样,创始人分早期股权;合伙人一部分期权,一部分股份;高管就是工资、奖金加期权。

  一家公司高层人才的结构,跟你从股权、期权到混合式激励方式是相对应的,你要有这样一套手段,才知道怎么能激励大家,你的股权结构、员工期权池是激励的重要手段。

  4、寒冬下的融资

  首先是融资前的准备工作:不要等着外面有一个人随时会来救你,要挖掘真正有意向的投资者,控制信息披露和节奏。

  1、找出靠谱人,融资这个事很耗精力。

  2、不对投资顾问有过高期待,有些投资顾问帮不了你太多。

  3、提前规划好合理的内部股东结构。

  合理的股权结构很重要,有一些公司两三个联合创始人创业,经历了两三个融资,发了一轮期权池,这时候要做的事,把投票权尽量的统一。原因在于,在这种过程中很可能未来稀释较多的情况下对你有影响,早期把声音尽早统一,这是最好的方式。

  设计好必要的协议,很多创始人只签“结婚协议”而不做“离婚条款”,有合必有分,创始人合伙人团队每过几年就会更换,可能你长上去他没长上去,所以要提前准备好条款。

  还有就是跟早期投资人的微妙关系,我自己也投了很多项目,我的态度愿意跟创始人站在一个角度共同考虑,这时候为了平衡新投资人估值的条款,真有必要我可以套现一些,把估值拉低一点,这也是如何用好内部的方式。我们可以用很多灵活的方式实现估值的调整,也是建议大家不要只执着于估值带来的代价。

  还有就是估值,签TS之前相关的条款要谈一谈,估值真的很重要,这对你个人和团队的影响,这个稀释是所有股东的稀释,对投资人有稀释,对团队也有稀释,这对你来讲是不是最重要的?舍弃两三个点,换得公司更快的成长,这个很重要。

  当签完TS,做完尽调会进入到条款谈判。TS做的主要条款已经确定了,但是在SPA阶段还有一些关键的条款确定。总体的策略是“田忌赛马”,学会适当舍弃一些,把核心条款守住。

  核心条款有四个:

  1、估值调整,有的公司会放一些对赌。

  2、优先清算权,这一条款是决定最终你能拿多少钱的。

  举个例子,最近大家看到很多互联网公司有退出,其实我们能看到很多人退出并不是非常快乐的,是因为这个条款在里面起到的作用,当控制权变更,被收购掉时会触发的条款,投资人首先是拿回他的本金,甚至有的还加上一定比例的利息,比如你卖了8000万,投资人之前累计投资4000万,先把4000万拿走,剩下的4000万按同股同权划分,比如占40%,拿走1600万。剩下的钱是你分的。优先清算和优先清算的倍数非常重要,早些年有优先清算乘以2、乘以3,但是从B轮开始,这个要变成稳定的条款,这个非常关键。

  3、退出条款,到了B轮、C轮特别要注意“合格IPO价格”,一个公司正常IPO,或者高价格被卖掉,这时候投资人会放弃优先清算条款,跟你一起分股票,这时候对你来讲才真正的获益,但是如果没有达到那个价值之前,都要执行优先清算条款,投资人先拿回成本再来跟你分,我们一般希望这个条款的估值不要太高,为什么有一些年轻的创始人不懂,把自己故意抬高估值,冲独角兽,后面Qualified IPO到了非常价格,这个公司哪怕上了市都会反向被稀释。

  4、反稀释条款,比如多让出了5个点左右,上一轮稀释20%变成稀释25%。那是反稀释条款里的一种写法,可能换一个单词就完全是另外一个写法了,可能就要翻倍的损失。有时候可能只是一个英文单词的改变,但是对于公司未来在极端情况下的影响是非常致命的,这一点也请大家跟专业律师做一些沟通,不是你甩给FA、甩给法务团队就能做的事,这是跟你利益直接相关的事情。

  签完SPA,最重要的一点就是资金到账。

  目前因为外汇管制的原因,大家拿美元投资时,资金到账可能有一定的延迟,如果遇到这种情况,你也可以提出你的建议,比如已经签完SPA,法律上的意义结束之前,还要做一些必备的。SPA签完了,意味着对方从法律上已经承认他对你的投资了,但是钱没法打到你账上去,这时候跟对方谈一谈,能不能给我一定的资金,用借款的方式借给公司,哪怕再不行,能不能做一个共管账号,钱打到这里,这个由双方确认这笔钱才能转出去,这个已经转到共管账号上了,要让钱离我们最近。这才是真正可以,谁知道后面有没有什么不可抗力的原因出现。资金到位障碍,要用变通的方式到位。战略投资者也要切入,新的投资人进入之后尽早尽快开董事会,让你的董事跟其他股东之间产生磨合,甚至签完SPA第二天马上开,该控制、该调整的都做,在融资之前干掉一个人还不好意思,融完资以后主动权就拿到你手上了,该做什么动作就尽快做动作。

  如今我从创业转到了投资,但当初离开PPTV的时候,我也很纠结。后来我总结创业者是选择坚持还是放弃,可以从两个方面进行考虑。

  第一个是从商业层面看产品有没有找到自增长模型。如果一个产品是好产品,能满足市场需求,能解决明确的刚需,自然而然就能被市场接受。我在早期就用这个方式判断是进入一个领域还是退出一个领域。

  第二个是从创业者本身来看。驱使你创业的核心动力是什么?成就、名利还是使命?不同的驱动力会有不同的选择。大部分驱使是成就驱使,当你成就感不再,觉得一切都已经被证明的时候,自然会离开,去征服另一个事业。

  我最大的动力来自做一些改变世界、让大家记住的事情。


 
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