企业团队常会不自觉地进入“线性战略决策”模式：以历史数据、经验和成果，结合当下正在发生的变化、趋势和影响，对未来实施战略预判，以此作决策、设目标，而随着横轴上的时间推移，纵轴上的战略目标呈“线性”变化。

　　线性战略决策下的五种常见情况

　　常见情景如下：

　　情景一：业务增长目标设定。结合历史业务数据，结合外部环境、趋势变化和自身能力，设定公司未来三至五年收入和利润按照固定比例增长目标。如：未来3年，保持收入年增长30%，盈利年增长10%。

　　情景二：目标市场与客户选择。结合市场和客户的历史表现，看看是否能够继续挖潜，同时，在整个行业所覆盖的市场边界中，找寻新的市场拓展和客户开发机会，实现“挖潜、增效”的目标。如：保持市场渗透率每年10%增长，新客户增长率保持在每年30%。

　　情景三：业务定位与客户价值创造。一旦形成核心业务定位，在为客户创造价值的进程中，会极力投入资源，不遗余力提升产品和服务“效用”，如：质量、安全、健康、经济等；力争为客户提供更大价值，争夺客户心智，获取竞争优势，如：客户满意度每年提升5%，客户忠诚度每年提高10%，客户流失率每年减少5%。

　　情景四：企业核心竞争力打造。回顾企业价值创造环节，找到长板和短板，让长板更长，并弥补短板不足，培育特色、独有、壁垒性竞争要素，形成可持续竞争优势。如：善于做产品的，将技术领先做到极致；擅长服务的，在客户亲密上不遗余力；具有规模优势的，成本领先下足功夫。随着时间推移，企业核心竞争力目标“线性”增长。

　　情景五：资源配置与人员激励。这是实现“责权利”对等的重要决策环节，团队肩负完成目标的责任，拥有配置资源的权利，给予分享利益的激励。根据公司过去业务增长情况和对未来业务发展预判，针对业务增长目标，同比配置年度资源；结合人员业绩目标提高，同比配套提升薪酬和激励水平。如：业务总体目标增长10%，年度预算增长也控制在10%以内；人员业绩每提升10%，激励资源也同步提高10%。

　　在一个巨量的未饱和市场，行业也处于快速成长期，基于相对单一商业模式的竞争，就如中国过去30年的不同行业与市场，市场够大，机会够好，战略决策上的“线性”，外部机遇与自身发展速度的结合，成就了一批“野蛮生长”的成功企业。

　　再来看看当下和未来的产业、行业与市场，已经出现众多新的生态、“物种”、模式、要素，如：跨界经营、多元需求、共享价值、N+商业模式、多边平台、长尾市场等。我们总结众多企业的战略实践，用五个步骤帮助大家摆脱战略决策的“线性思维”，出“奇兵”，克敌制胜。

　　五步跳出线性战略的迷局

　　步骤一：设定有节奏、有策略的业务增长目标。

　　情景一中收入和利润的增长，确定企业属于规模效益型、效益规模型还是两者兼顾，据此明晰市场、客户、产品、服务的选择与策略组合。如：规模效益型增长，需要快速占领市场并形成收入规模，聚焦中低端客户群体，提供中低端的产品与服务组合。以此作为未来3至5年的业务增长目标，并一贯执行，但是却可能由于过早暴露战略意图，而处于竞争被动，也可能在遭遇同质化恶性竞争时不得不“血拼到底”。

　　规模与盈利的非线性增长目标，所带来的市场、客户、产品、服务的更多选择与组合，从根本上改变企业收入和盈利结构。在不同时间周期，聚焦不同市场与客户，提供丰富、多元的产品与服务组合，采用多种竞争策略组合，为企业创造更好结构的收入与盈利增长，实现在竞争中的前瞻、差异、隐蔽、机动。

　　步骤二：打破市场边界，聚焦目标市场与客户。

　　持续挖掘现有客户资源，开辟行业空白市场，是业内“心照不宣”的竞争策略，竞争性可想而知。另外，按比例持续挖潜和新客户拓展，目标不聚焦，资源易分散。

　　首先，关注客户的本能需求，打破原有市场边界。与统一或康师傅竞争，如果只聚焦快餐面市场，不得不与这两家火拼。如能看到客户的本能需求“任何时候饿了，都能方便地填饱肚子”，就如饿了么成功打破原有市场边界，在竞争中完胜。

　　其次，从价格与销售两个维度，将市场与客户分为四类：大众——量大价低；高价值——量小价高；低价值——量小价低；战略——量大价高。结合步骤一中的业务增长目标，选择不同类别的市场与客户组合，有区别地渗透和开发传统市场。

　　步骤三：核心业务再定位与客户价值创新。

　　业务定位为产品和服务“效用”提供了竞争性的诠释，给予客户优先选择我们的理由。但企业所强调的“效用”，往往是同质化程度很高的。尽管大家都在尽己所能地线性化提升客户端的“效用”目标，但在客户心中能够形成鲜明定位的，少之又少。

　　因此，在关注行业和市场中现存“效用”的同时，更应该挖掘客户中普遍存在、小而痛的“效用”要素，实现业务竞争要素上的再定位。同时，也要关注一些创新性的“效用”要素，突破行业传统价值创造模式中的关注重点，实现客户价值创新，提升价值识别度，并有机会减少对某些通用“效用”要素的关注程度，降低运营成本。

　　步骤四：新商业生态中的核心能力打造。

　　传统价值链的核心是企业围绕价值链的价值竞争，企业核心竞争力目标的“线性”增长，将有助于企业获取价值链核心环节可持续竞争优势，在竞争中立于不败之地，行业价值链的核心环节成为兵家必争之地，成为不少企业战略上的无奈选择，陷入线性价值的竞争泥潭。

　　但随着新商业生态的出现，传统价值链被商业生态创新者颠覆，他们关注价值挖掘、整合、交换、引爆和共享，木桶理论也被演绎成“快速打造最长的几块板，装上水卖出好价钱，短板有能力了再补。”既然存在于新的商业生态环境，取代线性价值竞争能力，培育新商业生态圈的共生、共创、共赢与共享能力就成为核心。

　　步骤五：战略牵引下的资源配置与人员激励。

　　资源配置与人员激励的投入，与业务增长保持线性同步，本无可厚非，但面对战略，可能会直接造成资源与激励的失焦。战略是企业为实现挑战性增长，定策略、找路径、配资源的过程。以战略为牵引，识别战略性与经营性资源，优先保证战略资源配置，确保战略目标的达成。

　　人员的业绩越好，当然应该给予越高的激励回报，但每个岗位的职能，界定了每个岗位人员所创造价值的边界，人员岗位业绩达到100分，岗位价值已得到充分发挥，激励资源投入产出效率也最高。而那些为公司战略达成，付出额外努力，业绩卓业的个人，应该识别并给予激励，化战略为员工的行动，极大激发战略的主动执行。