本期陆家嘴读书会，由《重塑价值：中国企业转型路径》一书的陈雪频先生为大家分享，他是小村资本合伙人兼首席战略官，也智慧与领导力与发展机构的创始领导人，以及多家百亿级企业的战略顾问和总裁教练。

    现场来自建行上海市分行私人银行客户、陆家嘴知识合伙人、陆家嘴金融机构人员、企业家、创业家150位参加了本次陆家嘴读书会活动。

    感谢三个主办方，今天我的演讲主题是企业转型中的价值重塑。我会用80分钟的时间把我的核心观点讲出来，再留下20分钟和大家进行互动。今天是在中欧陆家嘴金融研究院，又有很多私人银行客户。所以在正式演讲之间，我来讲一段有关金融和财富的话题。

    这三个人相信大家都认识，我们来看一下他们背后的秘密，他们的生日和创办公司的时间有什么秘密呢？我个人做了研究,发现一个很有意思的现象。百度、阿里巴巴和腾讯，这三位创始人他们的生日都是在10、11月份出生的，有两位是天蝎座，还有一位是天秤座，这个很正常，因为三个人有这样的情况很正常。但是他们创办公司的时间非常有趣，是1998年11月11日到1999年3月份，前后相差不到14个月的时间，这也很正常。但是我发现一个更有意思的现象，这三家公司真正运营的时间都是在1999年，而且这几个创始人创办公司时的年龄都是在30岁上下，这就能说明一些问题，说明什么问题呢？我先卖一个关子。

    这是一个更大的谱系。我综合了2017年福布斯中国富豪榜前15位富豪的财富、创办公司和出生年份。第一位是许家印，去年的财富只有800亿，今年是2800亿。马化腾和马云，财富在过去一年时间翻了一倍，也就是说阿里和腾讯市值翻了一倍。马云、马化腾和李彦宏都在前十位。还有一个发现是什么？前15位当中有四个是做房地产的，有5个是做互联网的，其中有两个人来自于同一家公司--腾讯，分别是马化腾和张志东。还有顺丰，顺丰的崛起和电商有很大关系干。而蓝思科技的崛起和苹果有很大的关系，因为他们是供应商。还有海康威视和物联网有关，因为他们是做视频监控的。做房地产最好的这些人，他们的出生年份基本上是1950-1960年代，只有碧桂园的杨惠妍是1981年出生的，但是我们知道她是代表她父亲控股的，他父亲出生在1955年。做互联网的这些人出生的年份都是在1965-1975年之间，而且我发现他们创办的公司时间差不多也是在30岁上下。

    这是福布斯杂志列举的有史以来美国最富有的15位富豪的表单。包括他们的名次、财富、所在公司/行业和生卒年份。我们看到现在最有钱的人比尔盖茨，他们排名是13位，第二有钱的巴菲特是排名15位。他们的财富是530亿和460亿，我们看到这个和许家印、马化腾的数字已经相差无几了，也就是说中国的富豪已经是世界级别一的富豪了。最富有的人是洛克菲勒，财富超过3000亿美金，当然这是现在扣除通货膨胀之后的数字，那时候没有那么多。第二名是卡内基，后面很多人你们都不认识了，因为他们创办的公司都已经消失不见了。

    这张表当中有很多的细节，当中有一个非常有意思的现象。这15个人当中有5个人出生的年份是1834-1839年这5年之间，15个最有钱的人有1/3诞生的年份相差不超过5年。其实还有一个人没有写上去，是JP摩根，诞生在1937年，排名16位。也就是说前20位有6位是在1830年代生的。他们创业公司的年份都是1860年代，在美国第二次工业革命期间，他们创办公司年纪差不多也是30岁上下。

看了这三张表，我们可以做一些总结。

    第一，我们看到这些世界级的首富创办公司的时间以后是互联网的1999年，还是房地产1990年前后，差不多都是这个行业从刚刚开始产生到爆发性增长的前夕，他们在对的时间做了对的事情，这是第一点。

    第二，他们创办公司的时间是30岁上下，在正确的年龄，正确的时间，做了正确的事情。为什么30岁那么重要？很简单，如果说你现在是一个40岁的男人，比如说我们看到互联网的趋势，我知道他有这个趋势，但是我对他的敏感度不够了。但是我是一个20岁的小鲜肉的话，我对这个很感兴趣，但是我的阅历和资源不足以让我进入这个领域。所以我们以前说小富靠勤，大富靠命。如果说要成为小富，任何时候只要勤奋，足够聪明都可以，但是要成为这样的世界级富豪，“投胎”很重要。你要在对的年龄，对的时间点做对的事情，也就是我们说的天时。

     我非常欣赏海尔张瑞敏先生说的一句话，他说“没有伟大的企业，只有时代的企业”。 我看了那么多企业，说实话你说这些人的成功是因为这些人多么聪明吗？可能很聪明，但是聪明人多得是，为什么是这些人。很重要的就是他们在对的年龄，对的地方，对的时候做了对的事。

    另外我们看美国有史以来的15个富豪，我们看到其中8个世界级富豪企业已经不见了。这说明即便这些世界级的富豪财富非常卓越，但是他们的公司寿命依然很短暂。在美国公司平均寿命是15年左右，而在中国只有5年左右。在美国，即便是这样的世界级富豪，他们的公司平均寿命也就是50年的时间。500强公司的平均寿命也就是50年左右，这些是巨无霸级的企业，这说明什么？企业的寿命没有人的寿命那么长。

    我们看一下这个榜单的第一位：约翰·洛克菲勒，大家还知道标准石油吗？这家公司已经消失了。在1908年，在第一任罗斯福总统上台之后，出来一个法案叫《谢尔曼反垄断法》，把公司拆成34家，后来有7家存活，现在很多企业都是他以前的企业转过来的，包括埃克森美孚、雪佛莱、英国石油等。但是洛克菲勒有几样东西传承下来了，他创办了两所大学，分别是芝加哥大学，洛克菲勒大学，以及洛克菲勒基金会赞助了一个学校，协和医科大和洛克菲勒基金会传承下来了。这说明大学和基金会的寿命比企业更长。

    做企业是一件很难的事情，我之前做家族企业研究的时候，经常听到有人说，我们企业要做“富过三代”，这是很多“富一代”的梦想。但是我后来发现很可能是一个伪命题。我和很多二代交流过，他说这个话题让我很有压力，但是我发现根本不是那么回事，为什么要“富过三代”，为什么我一定要接我父亲的班呢？为什么我不能做自己想做的事情呢？这是现在很多二代的困惑。据我所知，现在愿意去接班的二代比例不会超过20%，更多人愿意自己去做创业和投资。

    因此我有一个观点，当初一代白手起家，创办了自己的家业，你们有自己的梦想，我也希望你们能尊重儿女辈的梦想，放手让他们想做的事情，而不是非要接这个班，为什么？因为你这个企业是生是死是未尽之数，为什么要把你的子女绑上你的战车呢？这个听起来好象有一点离经叛道，但是相信我，这是很多二代的真实想法。很多二代不愿意去接这个班，为什么？因为做企业实在太难了。这个企业能是不是真的要基业常青，这个问题值得讨论，这不是一个天经地义的事情。

    我们看到全球历史最悠久的企业金刚组，该公司成立于公元578年，相当于中国的北魏年间，到现在1440年的历史，这家企业活得够长，但是这家企业最鼎盛的时候，整个企业规模人数不到100人，他是做寺庙维修的。祖祖辈辈就干这个事情。我问你，你希望这个行业做一千多年，这是你的梦想吗？可能是你的梦想，但是我想也会有很多人觉得，这样做有什么意义呢？

    我研究了美国的家族企业传承，号称百年企业的规模都不大，做的行业都是传统行业，比如说橄榄油、寺庙维修、温泉旅馆等等。做高科技的行业寿命基本上都不长，为什么？因为科技变化太快了，你很难抓住了一波潮流之后，还能抓住第二波，这样的企业是凤毛麟角的。现在依然活跃的超过百年历史的公司也就是GE等了了几家，他们是仅有的可以不断转型的企业。这个事情是一个意外而不是常态，更不是天经地义的事情。因此，对做企业要有敬畏之心，不要觉得自己好像成功了，好像做企业挺容易的，其实做企业是很不容易的。

    因此一个好的企业，真的要做到非常卓越，他必须要具备这些能力，简单来说就是取势、明道、优术，缺一不可，这样企业才可以做的尽可能长远。

    取势，你要对宏观经济趋势有判断，对技术创新前景，对市场需求有预测。如果说你这个没有踩准，你说你的管理多好，运营多有效率是无效的，很多企业都是死在这里，他没有顺应趋势，投资也是如此。我经常说的一句话是“形势比人强”。我们昨天研究了最近几个号称投了N多独角兽的投资公司，很多人说他们很聪明，战略很强。但是有一个共同的事实，他们都在2012年移动互联网崛起的前夜开始布局。这样的企业都不错，但是错过了这一波之后，收益普遍不行，这就是势的重要性。二是明道，对商业的本质和人性有初步的判断，深刻的理解，对公司的战略、组织和领导力之间的关联要有切实的认识。三是优术，像产品、服务和创新，如何做传播营销，如何做电子商务和物流，如何进行管理制度和流程，如何进行人才的选用育留，如何进行融资和股权激励等等这些具体的事情。很少有人能够所有方面都全部精通的，但是作为一个组织，你必须要有不同人精通不同的板块，只有这样这个企业才可以称之为真正的健康。

一、取势。

    中国现在的势是什么？我认为是“三座大山”。第一个是中国经济增幅降缓，以前是10%，现在是6%点几，以前投资驱动的模式难以为继。二是产能过剩，竞争加剧。很多企业不好做，因为产能过剩，大量的玩家在一个市场，如果说不创新你就没有办法玩。第三是技术创新市场变化，尤其是以移动互联网为例，前天我听罗振宇新年致辞讲到“吃鸡”游戏，从诞生到所有玩家杀进去变成红海，只用了一个礼拜的时间。很多企业快速起来，快速下去。就像那句话“城头变幻大王旗”，这就是现在的格局。那么在这样快速变化的年代，企业如何可以生存下来呢？我相信达尔文说的那句话，他说“在自然演化过程中，那些能够活下来的不是那些最强壮的物种，也不是那些最聪明的物种，而是那些最能适应变化的物种。”我想企业作为一种社会的物种同样也是这样的。很多企业他们能活下来，不是这些企业多么强，多有资金，多有人才，而是这些人可以随着环境的变化而能够不断的改变自己的业态。

    因此企业要不断跟随环境的变化而变化，而其实最大的变量是技术的创新。技术创新是如何整个引领社会的变革和企业转型的呢？我们回顾过去252年。第一次工业革命是1765年蒸汽机的发明为代表，诞生了第一批现代化意义的企业，这个时候的企业现在基本上都已经消失不见了。第二次工业革命是1860年代，以电力为代表的这个时候有一些企业留下来，像西门子、洛克菲勒后面的几家，通用电气，奔驰汽车都是第二次工业化浪潮发展起来的。第三次是以计算机为代表的业务，这个时代开始于1940年代，典型的企业像IBM、微软、苹果。还有最近的一次我们叫互联网革命，从1990年代开始，诞生了像雅虎、易贝、亚马逊、谷歌、Facebook，当然还有2012年的移动互联网，2017年的人工智能。这些年份都是非常标志性的年份，诞生了一批企业，同时也有大量的企业会消失不见。每一波技术浪潮当中，都有一批企业消失，同时又有更多的企业诞生。这很像刘禹锡的诗，叫“乘舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。这就是一个企业正常的规律，就是这样的。

    所以，当你明白了所谓的势能之后，就会对那些所谓的成功经验持谨慎态度。我以前是做媒体的，特别喜欢描述别人的成功经验。我之所以成功是因为我做了这个事情。后来我真的开始做创业之后，就再也不相信这句话了，因为你会发现其实很多企业的成功是充满偶然的。可以说失败是必然的，成功是偶然的。

     这个时候你听那些成功者成功经验，就像这张图一样，这张图背后的故事叫“幸存者偏差”。二战的时候，飞机飞回来发现很多飞机发现尾部中弹了，然后说要改变这些部位的强度，避免他被击中。当时第一反应是说，应该加强机翼的厚度，避免被攻击。这就是他们所谓的成功经验。

但是真实情况是什么呢？是这样吗？不是的。

    其实真正致命的伤害不在于机翼，而在于发动机和机舱。一架飞机的发动机和机舱被击中之后，基本上这样的飞机是飞不回来的，所谓的死人不会说话。这个时候你让幸存者讲成功经验，会容易引起人的误解，其实真正的要害是要加强发动机和机舱，而你让成功者讲的话，是讲不出来这些的，因为死人已经不说话了。有的时候我看到太多媒体的报道，有的时候确实会让人有误解，觉得好像很容易，其实失败者不会说话，他们是沉默的大多数。因此，明白了这一点就要知道，做企业的成功是小概率事件，要有敬畏之心。刚刚有人说10%是不是太悲观了吧，其实真实情况是太乐观了，远远没有10%，但是我觉得不能说得太悲剧，那就说10%吧。

二、明道。

    你要懂得商业的基本规律和人的基本人性，只有这样你才可以有通透的理解。什么叫商业，我们说做创业也罢，投资也罢，本身就是不断发现价值和创造价值的过程。

    世界经常变化，但是我认为基本的规律是不会变化的。以投资为例，我认为投资的本质就是两个词，一个叫连接，第二个叫赋能。什么是连接？连接就是让对的钱找到对的资产，进行资源优化配置。这是大多数投行在做的事情，一端是钱，一端是资产，要做好匹配。第二点是大多数投资没有做的事情，叫赋能。当你投资了一家企业之后，你能不能更好的帮助他发展，帮助他梳理战略、组织、领导力、团队、品牌等等的事情。这可能是下一波投资公司很重要的竞争能力。

    明白这一点你就知道，虽然我们经常说做企业要追随变化，但是你也要发现不变的规律。如果说企业太过机会导向，就会导致一大批跟风式的创业和投资。比如说早些年的O2O，现在的内容创业和共享经济。我相信现在都是一地鸡毛。几千家企业创办了，最后就一两家活下来，最后是大量的资金浪费和人力浪费。

    我们创业也罢、投资也罢，要对价值的本质有基本的认识。因为只有这样才能可持续发展。我的看法是只有在发现价值的基础上，专注于价值创造，持续打造组织能力，提高精细化管理水平，才可以持续创造价值，企业才能得以持续的成长。

    价值的本质是什么？这里是商业模式的地图，这个表是一家欧洲公司做的，我做了一定的修改。我经常看到很多BP，我说能不能用一张图把你的BP说出来，就是这张图，这张图可以说明商业运作的方方面面。企业的本质是一个价值系统，其中包括四大板块十大要素。

    第一个板块是产品服务板块，第二个板块是客户板块，第三是运营板块，第四是财务板块。我的理解是企业就是一个创造、传递、支持和获取价值的系统，商业模式是对这个价值系统的描述。我这本书也是围绕四大价值系统来展开的：

    1.价值主张。这是企业存在很最核心的东西。简单来说就是你为哪些客户提供了什么样的价值？你的产品服务是什么？如果说一个企业连这个都说不清楚就找我来要钱的话，那说明他根本没有入门。

    2.客户视角。你的目标客户是谁？你如何获得他们，如何获得他们的信息，如何把你服务和产品推给他们，一个和营销有关，一个和渠道有关。

    3.运营系统。你要做好这件事情，你需要哪些资源，你需要哪些伙伴，要做哪些事情，把你的产品和服务交给他，这是偏人层面的。

    4.财务层面。要做好这些事情，左边是你的成本结构，右边是你的收入结构。收入减成本等于利润，同时你通过债权和股权把收益做大，做杠杆，这叫资本模式。所以我们看到企业的各种运营行为基本上脱离不了这张表。这张表是很好的理解商业商业本质重要的载体。

    一个企业的竞争是一个全方位的竞争，表面上看是一个企业价值主张的竞争，或者是产品和服务的竞争。比如说我们说到苹果，苹果为什么牛？它的产品、系统，这是大家能感知到的。但是除此之外，还有很多大家感知不到的，包括他的运营体系、营销体系、创新能力、人力资源和财务体系。只有这五根柱子齐全，上面的产品创新才可以可持续，下面是你的根基，也就是使命、愿景、价值观、领导力和企业文化。看起来是产品和服务的竞争，其实是整个价值支持系统的竞争，而不是你企业使命、愿景和价值观的竞争。这样才可以理解企业的方方面面。

    还有，企业都会经历四个阶段，没有哪一个企业可以基业常青：

    一是创业期，就是验证你的商业模式是否成立的阶段。二是成长期，验证你的商业模式之后，快速扩张，复制你的商业模式的过程。三是成熟期，当你一切运营好之后，如何尽可能的提高运营效率，让组织可持续的成长。这个时候会有一个分流，要么是进入衰退，要么是转型。

    这四个阶段的描述有两个说法，要么衰退，要么转型，基本上不会有第三个选择。我非常欣赏一句话“只有当你拼命的奔跑，才能让你留在原地”。做企业也是如此，不进则退，只有当你创新的过程超过了你的变化过程之后，才有可能继续成长。

    基于以上的理解，我认为所谓企业的转型是一个价值重塑的过程，其核心是价值创新。围绕价值创新有四个模式的创新，包括商业模式、管理模式、资本模式和心智模式。因此我的理解是企业转型就是在技术革新和市场环境变化的背景下，通过商业模式、管理模式、资本模式的创新和心智模式的转型不断实现价值创新，以创造价值达到持续增长的目的，这就是造成的商业之道。

三、优术。

    道是需要术的支撑的。第一个是如何清晰的更新创新你的价值主张，包括客户明确、产品创新，都需要非常清晰的描述，而这个要创新的话，我经常用的要么是设计思维，要么是蓝海战略的价值组合来做的。一个好的创新，一定是能够让效用最大，成本最低的方式来做。所以我们我们经常说这是一个非常典型的价值主张组合图。首先要增加那些客户容易感知的价值。二是要减少那些标准化，客户不容易感知的功能来降低成本。三是创造一些全新的元素，同时剔除一些可有可无的元素，一个好的创新就是这样的，比如说苹果就是这样的。

    因此我们发现互联网对价值创新的改变最大的是让消费者重新定义价值，做了从产品的需求者变成价值的创造者，让整个价值链发生了前移，以前是C2B，现在叫C2M，也就是说消费者的信息直接和终端工厂进行对接，让消费者更好的主导整个产品的设计、研发和生产。

    其次是——客户关系。客户关系是被互联网影响最大的。我们经常发现以前的客户消失不见了，或者不知道如何联系了。这个时候你需要用一些方式重新塑造你的客户关系，而且能用更加高效的方式把产品和服务交给他。我们说BAT的崛起很大程度上解决了客户获晓和客户交付的效率问题。

    刚刚讲到企业的分为价值的创造、传递、支持和获取。互联网最大的改变是对于客户的价值传递和感知的改变。比如说百度本质上是一家广告公司，是搜索引擎；阿里巴巴的淘宝本质上也是广告公司，做更好的信息匹配，其天猫是对传统购物中心的取代，其背后的支付系统和物流系统也是对传统的运营效率更好的提升。所以现在这个时代，整个互联网对传统产业的颠覆和创新，基本上集中在效率提升的，无论是更好的去传播，还是更好去传递，还是更好去交付，基本上都是围绕这个层面展开。

    因此我们说到新零售，什么是新零售？可能有一百种定义，我的定义是，新零售并不是传统线上线下的简单融合，而是用各种各样的技术手段，把用户体验和运营效率做到极致，并且利用零售的渠道优势向后整合供应商，向前为消费者提供一揽子服务，把零售和金融结合起来，改变原有的形态。

案例分享和提问环节(节选):

    听众分享：非常受启发！我自己是做投资的，公司是领富资本。企业企业无论大小，都面临转型的问题。刚刚陈老师在讲的时候，我在思考，其实转型过程当中，有一个很重要的就是试错，就像创业时很多商业模式也不确定，快速的试错、完善商业模式，是和一个成熟企业在做转型时有相同之处的。

    我们之前投了一家互联网企业，他们在2016年的时候特别纠结，也非常的困难。一年当中，做了四次的业务转型，把之前所有业务都给颠覆掉了，改掉了。年初定的事情和到了年底做的事情完全是不一样的。因为市场变化非常快，他一开始觉得可以做起来的模式，实际上做不起来。因此在年底开年会的时候，创始人分享他整个痛苦的摸索商业模式的过程。他也分享了，这是很痛苦的一件事情，但是有两点非常重要。一个是执行力，决定要转，马上就把原来的转了，砍了。另外，他也提到总经理做了帮助他做了很多事情，比如说前面招的人做原来事情的要砍掉，总经理出了很多力，要挡在前面。刚刚听完之后，我就在想这样的案例，成熟的企业转型我觉得确实面临这样的一些问题。到底如何快速试错，如何能够找到一个适合自己的新的商业模式很重要。

    我的体会是，一是速度要快，二是资本/组织/人才，要找什么样的人，要找一个能替自己“背黑锅”的人。这是我的一点分享。

    陈雪频：确实，如何提高创业或者是投资成功的概率，创业本身是一个不断验证你原有商业模式设想的过程。我自己是创业出身，坦白说，大多数人一开始的商业计划书当中90%以上都是错的，都是一种想法，就是我觉得应该是这样的，感觉好像很完美，但是做起来却不对，这个不对有的是客户本身不存在，有的是产品本身并不能解决客户的真实需求，还有是说你的想法很好，但是做不出来，或者说做出来做不到市场的领先地位，或者说没有足够的资金支持它，没有团队的能力支持它。为什么说企业创业很难？因为他是需要多重能力一起构架的过程。这个时候你要创业成功，要提高成功概率，首先就是要不断测试，小步快跑，不断验证自己的想法，一旦发现错误，要快速纠偏调整，不要太拘泥于自己所谓完美的想法，想法本身是不值钱的。

    第二点，非常考验一个创始人的资源整合能力。你能不能让更多的合作伙伴、员工、投资方可以参与到BP当中。当你的资源越多，抗风险能力越强，成功概率越高。因此一个成功的创业者都是一个非常好的销售。向你的投资商销售你的商业计划，向你的员工销售你的梦想，向你的客户销售你的产品，向公众销售你的公共形象。因此好的创业者一定是好的销售，只有是好的销售，才可以把各种各样的资源，人才、资本、社会资源都汇聚在一起，才可以提高你的成功率。

    听众提问：我来自中国创新研究所，您觉得创新和转型区别在哪里？其实我们看传统制造业当中，今天讲价值重塑很大一块是传统制造业，他们的之间的转型是怎么做的？

    陈雪频：很多人对几个词经常搞来搞去的--创新、变革、转型等等。我的理解是这样的，创新本身是一个不断创造新模式、新产品、新制度、新流程的方法和工具。转型是说从一个原有的业态转化为新的业态，这中间需要一个完整的过程。这中间最核心的就是创新。刚刚我的模型当中也讲到了，我对价值重塑转型的核心就是这样一个模型。转型的核心是创新，没有创新的转型叫转行。就像很多传统制造业干不下去了，看到最近好像3D打印很火，我就搞一个3D打印，或者是看到最近P2P很火，搞一个P2P是不是就是转型了？我觉得这种转型叫伪转型，我们从原有行业看到一个新行业，本身并没有创造额外的价值。这个转型第一个成功概率不高，第二个本身社会价值不大。都是低水平的重复，并没有真正的提升整个产业的竞争力的作用。

    二是传统制造业，其实转型不仅限于传统制造业，对互联网公司也是如此。比如说腾讯和阿里巴巴。它们只有20多年的历史，但是也是经过不断转型的过程，早年腾讯是QQ，是IM软件，现在变成了一个“帝国”有几百种业态，从传统的社交到媒体，到支付、游戏、金融等等，未来还会有很更多的业态，已经无所不包了，本身就是一个转型过程。阿里巴巴就不用说了，早年是做B2B电商的，而现在从B2B到B2C，还有支付宝到蚂蚁金服，还有菜鸟物流。他已经变成了怎么样为传统商业赋能的平台。我不认为转型只是针对传统制造业的，而是所有企业、所有个人，都面临转型的问题。