在你成为领导者之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。杰克韦尔奇在《赢》这本书的“领导力”一章这样描述。

    参加工作的头几年，我在一家比较大规模的制造型企业工作，在很幸运的升为部门主管的时候，我对领导力或者说管理这些名词完全不是很明白。那段时间我尝试着去翻阅我所能知道的所有书籍，以及去努力的和周围的其它部门主管去沟通，想要知道如何才能更好的去做一个合格的主管。所以在那段时间里，我一边战战兢兢去想着能关注到部门内发生的所有的事情，避免这些事情出现问题，影响我的地位，一边我又很迷茫着该怎样的去工作，怎样的面对下属，才能让自己做的更好，更适合目前所在的位置？想象当时的自己，就如同背着一个亮灿灿的金疙瘩，一面担心别人的觊觎，一面又怕自己会背不动。

    很多的管理者在其最初的晋升时都会有这样的问题，但后来随着时间的推移，逐渐参加了很多的培训课程，做了很多的管理项目，接触到了更多的资深主管和经理，再加上跳槽后，又曾经自己组建过团队、制定过战略规划，无论是带领2000人的部门还是只有10几人的公司，都有去深入接触过，籍此也让我对管理者应该做些什么有了自己的经验认知准则，并且也一直以这样的准则要求着自己：

    1.时刻要求自我提升的同时持续的帮助团队成员进行提升；2.建立平等坦诚的长期沟通渠道，并在沟通中发现问题并解决掉；3.要敢于承担责任，并且要有魄力促进业务的发展。

时刻要求自我提升的同时持续的帮助团队成员进行提升

    首先作为管理者必定要时刻不忘提升自己，无论是工作的技能技巧上，还是对社会、行业的认知上，作为管理者一般会去关注自己是否一直在知识技能或者经验认知上有所提升，特别是对于外界的经验教训的吸收，或是前沿的商业信息的获取。因为这些在很多时候将影响到管理者对某个决策的准确性。然而仅仅是自我的提升并不够，管理者还需要将自己所提升的能力来帮助自己团队的成员进行提升，这个提升可以发生在工作中的任何一个时机。比如某次的总结会议上，管理者不应一个人夸夸其谈的占领着整个会议时间，而是应该发挥其领导力，引导着员工集体进入参与，教会员工合适的技巧方法，纠正不合适的看法，帮助员工释放自己的思想和责任。长久之后，必然会促使团队整体的能力提升，也正如韦尔奇的一段描述：

    就把自己当做一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要除草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。随后，你就能看到满园花开。

建立平等坦诚的长期沟通渠道，并在沟通中发现问题并解决掉

    这如我在连载一中所说的一样，企业需要建立一个坦诚的企业文化环境，而这个环境的最大推手在于领导者。我在第一次晋升主管后，一直保持着一个习惯，每间隔一段时间，会约谈一位下属员工进行沟通，这个过程中我会去了解他现在所处工作的情况，是否有遇到什么棘手的事情？是否有我可以帮助的？是否有那里觉得不满？是否有更好的提议？或许刚开始的时候，他们向你透露的每一句话都会很官方，但多谈几次后，你会明显的感觉到谈话内容变的真实了许多，这时你需要学会甄选相关的问题，然后对这些问题去做解决。我认为这样的事情就是拉斐拉·萨顿教授等人重视的“基础管理”。很多的企业严重的低估了“基础管理”，而在我的认知中，基础管理是成为卓越企业的DNA基因，只有具备了高质量的基础管理，才能构建企业重要的竞争壁垒。

要敢于承担责任，并且要有魄力促进业务的发展

    我很认同一句话：成功的企业都信奉创新冒险和学习。当然我不知道这是谁说的，这也不重要。但是在现实中，有很多的管理者在一面极力主张自己的员工大胆尝试新东西的时候，一面在项目失败后，便把尝试者骂得狗血淋头。于是，有太多的人会选择生活在自己营造的因循守旧的世界里。其实要想推行创新冒险精神，作为管理者一定要勇于承担责任，敢于做出表率来承担风险。在一家企业里面，我曾经说过，我们可以接受试错机会，只要我们出发点是对的，那我们就要勇于去承担，当然我们还需要对这个过程进行授权的评估。一直以来，我所推崇的是管理者一定要敢于去承担责任，而不是一味的将失败归计于他人。出现失败也可以是好事情，只要你能从中吸取教训。犯错误不是毁灭性的。只有具备承担的勇气，才会有魄力去发展推进业务的良性趋势。固步自封才会是对业务发展的最大阻碍。

   一旦成为管理者，领导力的培养也就开始了。在你成为领导者之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。