阿里建立了一个类似于PDCA的战略循环，首先，“生成战略”，随后，将战略分解到各业务模块“集体行动”，然后进行“客户反馈”，最后基于“共同看见”进行战略调整。

    这也是阿里不断试错、快速迭代的一种方式——在2007年之前，阿里的战略基本是以年为单位，到了2008年以后，互联网行业的发展可谓是日新月异，战略循环被严重地打乱，业务发展的节奏越来越快，有的从一年变为了半年，有的变为一个季度，有的乃至变为一个月，所以，才出现了这样的战略循环。

战略
 
    阿里对战略的定义是：“战略=客户价值*客户感受”。其核心包括三个问题：客户是谁？客户的痛点是什么？如何解决？

    商业环境中，满足客户需求最为关键。彼得·德鲁克说：“企业存在的唯一目的是创造客户价值”。阿里将自己区别于他人，正是通过不断地给客户创造独特的价值。

   以淘宝为例，它的两大创新点：

   支付宝：解决了信用的问题，构建了社会的诚信体系；

   阿里旺旺：解决了买卖双方的沟通问题，很多平台是害怕客户与商家沟通，影响成交量或者出现线下交易等，但阿里反其道而行，并在后台专门完善了商户改价技术，充分地为客户、商家创造价值。

    彭蕾说：“战略就是客户价值”。战略离开客户价值，成不了战略。客户价值是什么？就比如外婆家，怎么让大家觉得做的好吃，排队的时候怎么能让大家等的时候觉得爽一点，不用那么辛苦，这些其实都是客户价值。

    彭蕾把客户价值理解为“客户价值等于利益成长体验”，这是她十几年尤其是做支付宝到现在蚂蚁金服这几年来自己非常切身的一个体会，客户价值等于利益成长体验。利益是什么？是用户给你付了钱，你给他提供服务和产品，他有没有得到他想要的东西。你的供货商、你的销售、你的渠道、你的产品等这些东西给客户创造，让他得到了什么好处，这也就是客户价值。

    那阿里的战略怎么落地的？在阿里，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。2014年开始，在阿里内部推行。

    晒KPI是为了确保业务和组织目标的“通”。晒的是目标方向、组织能力、衡量指标的信息（上下左右）、今年的关键议题重点的是什么？与我的关系？客户价值实现链路中不可缺少的协同伙伴是谁？我可以成就他的是什么？

   通的是业务链关系、关键议题、战略方向、资源保障、衡量指标等。

   晒kpi输出的主要有4类：

   确定KPI：将关键目标转化为关键数字指标，比如：

    一、客户价值落地（商家、消费者）的思考：解决了客户什么问题，做到了什么程度？

    二、数据战略的思考：如何数据化运营？业务如何数据化？如何运营数据？

    三、关键的数字指标是什么？如何识别风险？最可能死在哪里？

    组织能力：确保战略落地的组织能力

    如何识别核心组织能力？最需要谁的帮助？关键协同的主题是什么？

    关键议题：识别出跨部门的关键议题，以网状结构打透，是否引发了深层的讨论？问题背后的问题是什么？

    组织形式：合适的组织保障和机制，如何推动业务Leader负责？如何持续Review进展？

    邵晓锋（花名郭靖）在湖畔大学关于战略和执行的的演讲中说，决策层确定战略，中高层明白战略，下面的员工执行战略，公司才能够高效有序地运营下去。

    KPI晒通透之后，就是进行战略执行这个关键环节了，这个环节叫集体行动。

集体行动
 
    集体行动的本质是共同奉献。这种共同奉献需要一个切实可行、具有挑战意义且让成员能够为之信服的目标。只有这样，才能激发团队的工作动力和奉献精神，不分彼此，共同奉献。

    一个团队中，大家不断地分享自己的能做什么，能给到别人什么支持，互相支援、互相鼓励，通过策划管理大会活动，透过共同参与有了更多的协同体验。不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调合作的能力。发挥团队精神，互补互助。遇到问题都及时交流，才能让团队的力量发挥得淋漓尽致。
 
    集体行动要靠每个人不遗余力去执行，当然，阿里内部的执行力是惊人的。

    以北京为例，早晨八点，销售人员按照规定准时赶到公司。首先熟知当天的销售目标与客户信息等任务，半小时后，每个销售人员已经调整好状态，浩浩荡荡的销售团队开始踏上各种交通工具，群情激昂地散布到北京各个角落。

    阿里对每日的销售拜访还有更深层次的要求，八个拜访中，至少有2~3个有效拜访，即销售人员必须要见到老板或其他高层，能够将有效商机很好的往前推进。另外，销售人员走进一座大厦或者一个办公楼园区完有效拜访后，还要在当前区域，尝试挖掘潜在客户进行陌生拜访，即销售体系中常说的“陌拜”、“扫楼”。在这一过程中，员工要努力获取客户的潜在信息，如相关负责人的联系方式、产品情况等。

    下午六点，每位销售人员按要求回到公司，进行一小时的销售夕会，销售人员被分成若干小组，一同分享当天成果、得失和挑战。为提升团队的销售技巧，团队会对一些销售难点进行演练。阿里的销售人员年复一年、日复一日在外面奔波，拜访无数的客户，每天重复相同的节奏紧凑工作……

    众多互联网公司都都在学习阿里的这套销售运营和管理机制，比如美团、滴滴的销售团队都是在阿里的这套销售运营和管理机制中快速打造出的行业领先的销售铁军，执行力极强的团队创造了一个个业界奇迹，强大的销售执行力是这个业务模式成功运作的关键。

客户反馈
 
    客户第一是阿里巴巴核心价值观的第一条，强调的是运营思维。每一个阿里人都是经营者，要时刻知道面向客户服务。每一个员工都是老板，面对客户开展经营工作。 阿里集团客户体验事业群被外界称为“阿里权力最大的部门”，而在服务和体验这件事上，马云曾公开透露：投入和深耕力度“远超外界想象”。

    基于对客户体验的看重，2014年，阿里巴巴集团客户体验事业群（简称CCO线）成立，集全公司最优的资源致力于提升用户体验。 从成立以来，坚持客户第一不计成本投入、坚持大数据和技术驱动、坚持赋能商家就是这个事业部的不变的坚持。

    基于大数据，阿里巴巴已经实现对用户从多个维度的识别，对诚信用户，先后推出极速退款、极速退货、极速维权等一系列“无忧购”体验方案。2017年，阿里集团用于客户极速体验上的投入高达4亿。

    在阿里服务体系内，一套神经网络已经搭建完成，来自于一线的客户反馈可以被快速转到核心业务决策层。同时，一线客服小二也被邀请参与到各类业务决策会议中，对于影响客户体验的场景，服务小二有权“一票否决”。2017年双11， 基于这套神经网络的烽火台体系已能够实现风险的发现及快速布防。风险场景从发现到布控1分钟完成。

    基于赋能商家的考虑，2017年，阿里为商家研发的智能客服店小蜜正式上线，2017年双11中，店小蜜已在超20万商家店铺“上岗“，为商家节约了近10万的客服量。不少商家原来70%的客服人力在售前咨询，有了店小蜜后，这一比例降至30%-40%，更多的人工从原来机械重复的售前咨询中解放出来，投入到更需要情感更有创造性的岗位中去。

    阿里cco线在内部搭建了一套以“9点电台”命名的客户体验神经网络，它不仅是一套能快速汇聚各个渠道的客户声音的VOC系统，还可以进行聚类分析、定位问题，一线小二通过“拉铃”等方式将客户遇到的不良体验，直接传递到产品、业务端进行优化，快速推进客户体验的改善——让“客户体验驱动业务变化”成为阿里巴巴全组织的膝跳反应。

共同看见
 
    “共同看见”极具阿里特色，我们的业务可以称为“双边市场”既要服务消费者，又要服务好卖家，因此要强调整体利益的最大化，这个过程并非为美味客户做到价值最大化那么简单，而要基于整个生态环节进行判断，甚至让消费者和卖家参与进来共同选择与判断，比如阿里尝试的“卖家自治”策略。大家“共同看见”得越深，作出的策略也越有生命力。

    “亲听”是实现“共同看见”的一种方式，“亲听”是首席客户官（CCO）吴敏芝向全体阿里人发起的号召——鼓励大家走到一线，聆听客户声音、重视客户体验。

    一经推出，就迅速得到了阿里管理层和员工积极参与。截止目前，直接到服务一线旁听的阿里管理者已超过了500人，并就客户体验的具体改进方向现场交换意见。其中的很多反馈，已经通过CCO线的“9点电台”等机制流转，落实到具体业务优化中。

    2017年10月，吴敏芝在阿里巴巴高级别管理者群中发出亲听倡议，马云、张勇等阿里高管随即第一时间报名。截止目前，包括马云、张勇在内，阿里首席人力官童文红、首席技术官张剑锋、首席平台治理官郑俊芳及诸多业务总裁均已现场参加。

    仅亲做客服接电话，张勇现场也为阿里客户体验团队不停打call，“ ‘亲听’是很好的机制，CCO线要让全集团的人都进来，要让总裁们带着各自的D，淘宝天猫的产品经理们，都要来！亲听不是活动，而是一种机制，是常态化的，大家来了之后要带着思考，带来改变。通过‘亲听’让所有人共同听见、共同看见，并解决问题。”