多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试，有的人进入了管理通道，但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者，可他们面临的最大困惑是，芸芸众生谁更有管理的潜力呢?

    本人从事人才评价工作三十年，可以说阅人无数，其中不乏优秀杰出的管理者，也有表现一般的管理者，还有一些不合格的管理者。我一直在观察和总结，如何判断一个人是否具有管理的潜力?

1、看一个人是否具有抓住工作重点的能力，是否有明确的工作思路

    抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征，抓住事物的根本、问题的关键，并确定工作重心的能力。管理工作涉及到的环境和对象很复杂，范围越广规模越大，复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。

    抓重点能力弱的管理人员，在工作上表现上往往是没有主见和工作思路，左右摇摆，拿不定主意，力气使不到点上，他可能很努力、很辛苦，团队成员跟着他不停地东奔西跑，但基本上是瞎忙活，因为没有结果和成绩。古人说“将帅无能，累死三军”就是指这种情况。时间一长，团队成员就会失去对管理者的信心，这时候必须更换管理者了。

    判断一个人抓重点的能力，首先看他的思维是否具有结构性，能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类，其次判断他的分类标准和原则是否正确，与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断，但往往被人们忽略，第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官，一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解，有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历，我对这样的人基本上会做出否定判断，显然他抓重点的能力很差，对管理者来说，抓重点这个能力可以实行一票否决。

    如果你想成为一个优秀的管理者，需要训练自己结构化的思考能力，简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性，讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。

2、看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识

    结果导向也就是目标导向，是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标，而且是团队或组织的目标，不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者，优秀管理者一定是目标感很强的人。

    结果导向意识就是以终为始，高度关注和聚焦目标和结果，将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成，所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。

    之所以目标导向特别重要，是因为有很多人出发的时候有目标，在路途往往忘了或偏离了目标，或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引，或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲，放弃了既定的目标。优秀管理者设定目标的时候很慎重，一旦确立了目标，就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行，直到达成为止。

    专业技术人才向管理者转型的时遇到的最大障碍就是结果导向思维模式的建立。因为长期的技术工作训练了他们的技术思维方式。技术人员的思维和管理人员的思维方式有根本的不同。技术人员的思维是直线式思维，由始到终，就是从已知条件推导出结果，一旦已知条件项缺少时，就无法推出结果，他们就会很焦虑。把这种思维带到管理中，最典型表现的是他们会跟上级要求很多条件，因为在他的思维中是只有当条件足够时，才能得到结果，而当结果没有达成时，他们给出的理由都是上级给的条件不充分或者环境改变、对手太快，责任不在他本人。而管理者是结果导向的思维，以终为始，从目标开始考虑需要什么条件，然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决，技术思维者往往是被动的等待条件成熟。

3、看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力

    在当今快速变化的时代，管理者所面对的环境瞬息万变，要求管理者能够快速做出判断，也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力。

    快速灵活应变只是一种行为表现，其背后的能力是什么呢?实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果，就容易做出错误的判断，影响管理目标的达成。

    仔细观察就不难发现，在同一家企业，为什么有的团队的运转节奏快、效率高，有的团队的运转节奏慢、效率低，其背后十有**的原因是这两个团队的Leader他们在发现规律和预测结果的能力上有差异。此项能力弱的管理者，他/她为了做出正确的判断，就需要做大量的调查、研究、查资料、开会、讨论，团队Leader决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降，工作效率降低。

    有的人将这种能力称为直觉，即不需要思考就能判断的能力，并认为是天生的能力。从表面观察看，直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断，似乎是没有经过思考，当我们对他的决策过程进行深入分析时，就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念，他们提取的速度很快，使我们感觉不到他/她的思考过程。

    这种能力强的人有一个共同的特点，就是他们知识面比较广，而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的，所以提取和加工起来很快。要练就这种能力，必须要加强学习，不是简单的死记硬背一些知识，而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的，是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者他们的思维具有很强的辩证思维的特征。

4、看一个人是否拥有大格局和整体观

    有些人工作后很快就走上基层主管岗位，他们雄心勃勃，非常努力，表现很好，执行力很强，任务完成也不错。但当他到了中层岗位后，尽管做得很努力很辛苦，业绩反而会往下走，要么苦苦支撑，要么被撒换掉。我分析了很多这样的人，发现他们有一定共同的问题，就是大局观不够。

    大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题，能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人，一般都会站位比较高，能够从高处俯瞰事物，视野开阔，能够看到事物的全部，在思考时遗漏就很少，决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻，但常常顾此失彼，对于公司和上级的战略意图，他们难于理解，要么简单执行，要么曲解打折扣地执行。

    经常有学生这样提问，“老师，大局观能改进吗?怎样才能提高我的大局观呢?”。我举一个例子，“你看新闻联播吗?你喜欢看吗?你长期坚持看吗?”。如果你的回答都是YES，至少你的大局观不会太差。

    具有大局观的人具有很强的历史观，他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律，具有历史观的人看问题具有穿透力，够看到未来，从而具有前瞻性。

    自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素，要培养大局观，就要把个人的小我和私心放下，把个人的利益放到一边，视野才会变得开阔，全局观就会提高。大局观决定一个人层次，而决定一个人大局观的是他的志向。

5、看一个人是否具有突破常规思考的能力

    拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考，多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规办法。首先要肯定，一种思路或办法能够成为常规，说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的，至少在过去是有效的，否则它不会成为常规。但是，当新问题出现或问题中新元素越来越多的时候，常规思路和方法就会开始失效，而且效果就会越来越差，必须另辟蹊径才能有效解决问题。

    突破常规 是指管理者在面对复杂棘手的问题时，常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施，而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。

    判断是否突破了常规，有两个基本标志。一是新颖性，别人没有做过的，或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过，这是基本点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规，它还必须具备第二个特征，即有效性，就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常规往往能够做到奇效，即指构思精巧，抓住了关键环节和杠杆点，具有四两拨千斤之力，投入少，产出大，一题解则百难消，令人赞叹和称奇。

    突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘了管理的根本任务是面对事实、解决问题，达成目标，所以有效性是第一原则。突破常规也是有底线的，就是法律和道德**的底线。那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维，而是侥幸心理。

    突破常规就是不走寻常路，从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上，它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。

    突破常规需要开放的心态，一个封闭的，自我保护很严的人，是不可能提升这项能力的。

6、看一个人是否具有创设沟通平台的能力

    沟通能力对处于现**放社会在成员来说十分重要，每个人都在不断提升自己的沟通能力，管理者也不例外，只能是要求更高。但是人们通常所说的沟通能力主要是指人际沟通能力，市面上绝大多数的沟通培训课程也都是为了提高管理者的人际沟通能力而设计的。

    对一个组织来说，管理者的最大价值是能够做出正确的决策，指明前行和胜利的方向。因此，必须使管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行，否则，管理者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了。所以，对于管理者来说，仅有人际沟通技能是不够的，因为人际沟通的效率和范围是有限的，在组织规模扩大后，他必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织，我们把这种能力称为创设沟通平台的能力。组织规模越大，管理层级越高，对这个能力要求也越高，即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天，这种能力要求也是越来越高，因为你的沟通不仅限于你的团队内部，团队外部沟通会越来越多，当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时，仅有人际沟通能力显然是不够的。

    所谓沟通平台，简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部，都有一定的沟通渠道和机制、制度，但当你做出一个新的决定时，可能原有的渠道和机制不起作用了，或者，它的效率和效果达不到你想要的要求，这时候，你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。

    创设沟通平台时，首先必须明白你的决定需要告知的对象，这些对象的链条有多长，现有渠道的弱点是什么，用什么方式可以打通，而且让这种沟通成为一种机制。比如，周会制度，晨会制度，联席会议制度等，这些都是比较好的管理沟通平台，遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻，没有认识到会议的沟通价值，当然，必须是有效的会议。要使会议有效则需要会议管理的技能。沟通平台绝不仅仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具，包括现代移动互联通信工具如微信等等。

    现实中，六个方面都很强的人很少，多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势，所以在领导班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合。

    "找到一个志同道合的人，相信他的专业能力一定超过你自己（不然你为什么要找他？），放手让他干，一定会给你惊喜。"同意吗？

    雷军曾说：一个好的CEO，至少应该用70%的时间去招人。当然，这不等于说一个用了70%时间去招人的CEO就是好CEO。比招人更有挑战的，其实是用人。很多公司之所以被称作“黄埔军校”，其实是卡在了用人这环。

   所以，我觉得在雷总这句话的基础上，还应该有如下补充：一个好的CEO，应该把30%的时间用于招人，把70%的时间用在用人。凡是说过“公司缺了谁都能转”的CEO，个人能力再牛逼，也绝对称不上好CEO。

    出版、新媒体、公关策划、版权运营，我们不只做书……这是联合天际LOGO墙上的SLOGAN。有趣、实用、涨姿势，是我们的品牌宣言。如果不满足于做传统出版，想要涉足更多跨界的新形态文化产业，首先需要**的是老板自己。

    所谓**，就是要明白，你要找的是创业伙伴，不是一般意义上的员工。既然是创业伙伴，你需要给的，首先是梦想（软件），其次是可供分享的企业成长红利（硬件）。清晰勾画梦想蓝图，合理的薪酬福利制度和股权激励体系必不可少。

    众所周知，这早已不是个靠单打独斗可以闯天下的时代，连资本市场都那么看重团队价值，当老板的，从创业一开始就应该明白：团队的重要性胜过一切。

    不敢说我有什么心得，只能说在公司成立以来短短的大半年，有了一些不一样的体会，这里跟大家分享一二。

作为老板和领队人，多把你的工作和想法晒出来。

    我们的新媒体总监在跟我见面之前，把网上所有能搜到的我写的文章都看了一遍，才谨慎地跟我联系，因为他想了解这个家伙的价值观、对文化行业的发展趋势是否有认同感。从认识到确定加盟，我跟他只见过两面，第一面谈对文化行业的趋势判断，一拍即合，第二面就已经在谈具体的工作开展计划。

    因为有前面的一些文章垫底，公司的创业格局、行业定位、远景规划，乃至老板的性格人品，都已经得到了很好的背书。大家见面可以聚焦一些更具体的问题，更快达成一致意见。事后我发现，绝大多数新同事在面试前，都曾“人肉”过老板写的东西。

    《纽约时报》畅销书Show your work《人人都在晒，凭什么你出彩》，作者也提到了同样的理论。

    晒出你的工作，比晒美食、晒自拍有意义得多。不但可以为你的公司和事业背书，也可以创造许多意想不到的合作机会。作为一个有社交恐惧症的人，我每天在朋友圈晒工作，晒产品，晒想法，不经意间就收获了一波主动帮你推荐人才、选题和寻求合作的朋友。

    一定要用比你在某方面更专业、更强的人。一旦用，就要放手。

    从去年（2014）的7月10号到8月4号，「未读」的微信公众号从0做到粉丝破万，瞬间吓坏了各家同行。有人问我到底是多少人的新媒体团队在做内容，根本不相信幕后其实只有新媒体总监一个人。

    我的回答很简单：找到一个志同道合的人，相信他的专业能力一定超过你自己（不然你为什么要找他？），放手让他干，一定会给你惊喜。因为他首先是一个顶十个的高手，而当他招募到手下时，也会以同样的理念去对待他们，激发出更自由的创造力。

    所以，短短不过**个月，公司旗下的公众号已经形成了品牌旗舰账号+垂直细分**账号的矩阵式新媒体平台。自有粉丝已接近20万，加上联盟合作的众多**账号和百万级的大号，一篇原创的优质内容，在极短的时间内可以引发上千万次的授权转载阅读数。

    我们一位刚刚签约的应届北大研究生，并不是因为高薪高职位选择了我们，而是因为她的领导给了她最自由、最开放的新媒体内容策划空间。只要不触碰敏感话题，其他完全可以根据个人审美和喜好来，哪怕小众都没关系，相反，可能越小越精致、越有生命力。

    作为老板，我只是在他们每天发布微信前有一个预览环节，目的是把住政治观、挑错、提改进建议，对选题和编排设计没有硬性干涉。因为我很清楚地知道自己并不比他们更强。

    在所有的工作标准面前，老板必须是**者。这半年多的创业，几乎每天都在“打仗”，团队激情始终高涨，战斗力超强。我把这种战斗式的工作定义为“带兵拉练”。

    在我看来，比“战果”更重要的是，如何在带领团队打仗的过程中，迅速建立所有工作的标准。

    一条微信图文，标题如何既能吸引粉丝打开，又能精确**文本内容？一个微信账号的LOGO设计和SLOGAN，如何体现整个品牌的审美态度？随书夹放的书签、不干胶贴纸应该采用什么材质和工艺，放置在什么具体位置？你是接受一本书有塑封就行，还是必须要求塑封的塑料膜平整紧致？

    投放一篇公关软文，是必须按照客户要求只字不改，还是坚持自己的审美标准宁可退钱也不发布？所有的这些，都是标准。

    有一次我对一本新书的宣传视频非常不满意，说了一句特别重的话：如果做不出该有的水准，不如不做，否则就是砸自己品牌！而且直接批评的是提供视频制作需求的产品经理和营销经理，因为她们竟然连一个视频大纲都没有给就让实习生闷头苦干。

    当天晚上这俩姑娘加班到半夜，做提纲、写文案，第二天下班前实习生把新视频做出来，几乎有了质的飞跃，甚至超出了我的预期。因此，在标准制定方面，老板必须是**者，没有任何可以放手的余地。你的标准往下降低一毫米，将要面对的可能是溃不成军。

    靠激情和业务驱动的团队战斗力，只能维持最多半年。 “鲶鱼效应”比一切的绩效考核制度都管用。

    最有效的管理，不是日清报表、周报制、项目管理制、经营绩效会这些基础管理配套，也不是被许多公司当作万能管理工具的绩效考核制度。团队需要稳定，管理需要升级，但更需要的是时不时蹿出来的一条“鲶鱼”。

    所谓鲶鱼效应，就是让更新鲜的血液注入团队，用鲶鱼式的新人，刺激带动其他人的学习精神和竞争意识。

    就拿我们的几个90后实习生同事举例。第一批进来的，算是拉低公司平均年龄的小鲜肉，被各种羡慕嫉妒恨包围；第二批进来了几个厉害角色，出手不凡，把总监和老板都惊呆了。

    我们还没转过神来，突然又发现第一批实习生转眼间也开始迅速提升、焕发光彩，自发性地向更优秀的同龄人靠拢。而处于中间年龄层的85后们，开始被一群90后“后浪拍死前浪”的危机感倒逼着……

    这种一层层的效能传递，基于的是年轻人极强的自尊心和好强心理，催生出完全自发的正能量。这种时候，绩效考核制度其实是员工对公司长期贡献的价值体现，可以弥补各岗位在基础收入和工作量上的天然差距。

    最后，想跟所有创业者和带团队的主管们说一句话：你有多看重一个人，不要等到他要离你而去时才去衡量。

    作者/苏永华，诺姆四达集团董事长、总裁。华东师范大学心理学博士，复旦大学管理学博士后。中组部领导干部考试与测评中心特聘专家。