见多了服务过的企业里的各种风格的掌舵人以后，就越发对刚开始操盘时服务过的老板的印象更深刻。

    对长泰建设集团的柴总就是这样，分管营销的陈总和马总向他汇报工作时，关于执行中的旧方案与新战略如何衔接，他左手用力一挥，几乎是打断了对方的话，直接说：“让他们（咨询公司）统一操作，否则不是一套系统，配不起来嘛？！”

真是敏锐中见气度！

    柴总是军人出身，在他的电脑旁边放着一张带相框的黑白照片，我猜（从未当面问过他）那是他参加越南自卫战争时的留影吧？记得柴总说过，他十六岁还是十八岁时就去当兵了。照片上是一位身着戎装的英武青年正在攀蹬着山岭。

    你只要对着那照片看一眼，全身都会充满力量。从柴总那有力的“一挥”中，足可想见他当年的影子。你要是进入柴总的办公室，第一感觉一定是：敞亮——就连他这个人也是这样。

    进门后，左右两边的空间几乎一样阔大，右边是独立的接待区，走在厚厚的中式风格的地毯上，感觉不到任何来人的动静，围合式摆放的沙发也是中式风格，往上一坐整个身子都会舒舒服服地沉下去。

    记得第一次见柴总，就是舒服地沉浸在这样的沙发上谈合作的。比这“沉浸”更意外的是，谈到开怀大笑后：他这位德高望重的大老板，竟然脱口称呼我这个似乎能比他小近一半年龄的小伙子为“老弟！”

    我猜，我当时一定出汗了。因为同坐的还有他们公司两位年长我的副总——青年有为的陈总和俊丽的马总，我怎敢当？

    谈得爽快，把事定下来也爽快：第二次过去，直接就把合同签了。我想，这就是舵手啊！这就是舵手的做事！这就是气度！举重若轻的不拘小节。

    还有一件事使我更佩服柴总。

    那年春节后刚上班，我过去项目上一趟，也去给柴总拜个年，他坐在宽大的老板桌后面，一见面没几句话的功夫，就说起有家通讯公司想买下整个大楼的底商，给的价格虽然不算高，公司里几个领导都认为还算可以，就建议卖掉吧，这样回款也快，但他还是没有卖（弄得大家好像都有那么点不大高兴了，后来还是成交了）——他说保守地卖掉也可以的哈？——这大概是想和“老弟”说说心里话吧？

    我想，我理解了他。

    舵手的魅力更在于，为人也善，做事也真。

张正平:能力是最核心、最宝贵的资源

    中国企业的组织能力管控水平普遍偏低，原因不外乎不重视或者不懂。思想、理念、文化、机制、品牌等要素资源在资本增值中的功能价值基本被忽视，人员、组织架构、职责、职能、制度、流程等运行要素的管理软件有缺陷，企业的运营能力必定无法提升。

    企业最核心的资源莫过于人力、人才、组织能力。人力、人才、组织能力资源价值具备竞争比较优势，那其他资源价值就都不是问题，企业资本运营增值则水到渠成。

案例：得道多助 失道寡助

    人力与能力专业职能管理很简单，没有专业教材理论中阐述的那么复杂。招聘、培训、职业规划、薪酬设计、绩效管理、岗位分析、文化建设、工作饱和度分析等何其复杂，但人力与能力职能管理最核心的东西就是人心凝聚，营造积极向上的工作氛围。如果企业组织的人心是散的，或整体工作氛围负面、被动，那么人力与能力职能管理就是空架子，做得再好也是表面文章。

    有一家集团企业，几年前还风风火火地快速发展，但数年之间，明显衰退，气息奄奄。企业的前身是一家医药贸易公司，经营了十几年，业务量没有明显增长，企业规模基本维持现状。恰逢医药行业发展前景诱人，行业利润水平也很高，市场总量持续扩张，因此有不少人愿意出资入股，帮助企业主把业绩做大、规模做大。

    因为不断有社会资本自愿涌入公司，所以企业出现了快速发展扩张的势头。区域市场连锁店一家一家地开业，药材种植业务逐步形成规模，注册、收购品种，建设制药厂。企业在不长的时间内就完成了产业链延伸，形成了规模化经营，人员增加而组织结构膨胀，销售额与利润也同步增长，不久就成立了集团公司。从外表看，企业一片欣欣向荣的景象。

    企业虽然“长大”了，可是决策者的商人意识无法改变。企业规模扩张了，组织文化、组织机制并未完善或健全，核心竞争力、组织盈利能力并没有明显地提升。可笑的是，在业务提成、合作分成，甚至股东分红等方面，决策者不断打着自己的小算盘，开始以企业发展需要积累资金为由，大量截留不属于企业的利益资金。后来，决策者更加赤裸地压制利益分享要求，不但不让分红，就连本金也要有条件地分期结算退回。更严重的问题是，在企业用人方面，几乎不看业绩，任人唯亲、阿谀奉承、拉关系、请客送礼成风。

    从外部看，企业在大踏步发展，但企业组织内部抱怨成风，人心浮动。相当一部分股东纷纷要求退股，合作者不惜割肉分离，有能力的人纷纷离职，另谋出路。不想走的人留在岗位上混日子，甚至还指望着看企业出问题、闹笑话。顷刻间，企业良好的发展势头急转直下，一发不可收。

    企业组织人力与能力管理的基础就是人心，企业没有人心凝聚力，就算有人也做不成事、有人才也发挥不了作用。没有人力、能力基础，完善的制度流程将一文不值。

    人力与能力不仅仅是企业的核心资源，也是国家、社会乃至世界的核心资源。没有人力，没有能力，还有什么资源价值可言呢？人力与能力体系的功能价值在经营管理中的作用越来越被广泛关注。人力与能力资源价值并非市场、产品、技术、品牌等重要资源可比的，管理不好人力与能力资源价值，企业再优秀也无法步入一流者的行列。

    在实际资源价值运营过程中，人力与能力的重要性容易被忽视。一种情况是，经营管理者在资金、产品、市场、工具、技术等要素资源与人力和能力要素资源的价值取舍上往往忽视后者。因为相对而言，资金、产品、市场、工具、技术等要素资源的投入，可以预见或直接看见产出效果；而人力与能力要素资源的投入，往往看不到直接的回报，甚至连间接的回报也无法预测。另一种情况是，经营管理者意识到人力与能力资源价值的重要性，但不知如何有效投入，总感觉无从下手。这也是令经营管理者非常头疼的事情。

    人力与能力资源价值开发的复杂性、间接效益性使经营管理人员不知道如何开发和利用其资源价值。人力可以通过资本投入直接获取，而能力并非钱能购买的东西，但能力的获取又不能不投入资本，投入了资本又不知道能得到什么回报，这是令人心烦的问题。在资本、资金、市场、产品、技术、工具等与能力的选择中，能力常常就不那么重要了，与直接效益资源价值的开发利用相比较，人力与能力资源价值总是处于重要但不紧急的地位上。这似乎是一点儿小差异，但可能就是这点儿小差异，导致了企业的优秀或平庸。

    企业一旦出现人力与能力资源功能价值缺陷时，其曾经拥有的资源价值竞争优势将逐渐消失。人力与能力要素资源价值不足或缺失，企业必然遭受经营管理效益的重大损失，甚至企业的整体衰退也无法避免。人力与能力资源价值开发的系统性、周期性特征，常常使经营管理者感到“远水救不了近火”，况且又不知道如何引入“远水”。这是很多企业艰难生存的缘由所在。要有效开发和利用人力与能力资源价值，必须深刻理解人力与能力资源体系功能价值及其运行规律，知道如何构建、完善人力与能力功能价值体系。