导语：多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。那么，绩效数据分析与运用应该从哪些角度考虑？

第一、绩效考核结果即数据分析

    ① 从公司整体参与情况、整体数据看绩效考核结果的信度与效度。

    ② 分别从参与人员的司龄、职类、部门机构与绩效等级挂钩的程度，来分析绩效成绩两极的表现，并发掘背后的原因，提供人力资源专业的建议。

    ③ 从考核指标名称及定义分析，考核指标的名称能够让人明白考核指标大概的范围与性质，考核指标的定义就是对考核指标进行简要的描述，描述出它的性质，在考核指标名称的基础上，对考核指标进行更为明确的规定，让人理解到考核指标的内容。现实考核指标多以实际工作内容作为考核指标名称，工作进度作为考核定义，对于概念模糊，导致考核指标比较凌乱，缺乏专业性的考核指标名称要重新定义清晰。

    ④ 考核指标评价只有衡量标准，一般衡量标准计算公式为，得分=绩效系数*权重*100%；对于如何计算该考核指标无明确公式规定的指标，在考核过程中容易对如何计算考核指标产生歧义的，明确计算公式。

    ⑤ 各部门按照自己的工作内容制定每一项工作的考核指标，对于工作内容没有进行系统地整理规划整合，导致每位员工的考核指标普遍在8个以上，工作分散、重点不清晰、绩效改善提升点不明显、考核指标数量较多的部门要精减考核指标。

    ⑥ 部门负责人侧重于过程的考核，在考核指标的设计过程中也都以过程作为考核内容，完成工作过程的员工考核未合格，而未考虑公司财务所需要的最终结果。我们知道，一个公司财务状况的好坏直接关系其能否正常运营。不良资产过多、库存过多都会给公司带来经营上的风险，导致公司财务困难，而考核指标对部门的工作又起到指引作用，因此没有财务性指标的考核，就很少有人关心财务数据，也就很少有人关注公司经营的最终结果，所以，绩效考核指标中非财务指标不能过多。

    ⑦ 查看现有《人员月度绩效考核表》中对每项考核指标进行权重占比，看是否存在如下现象：员工完成各项基本指标而重要指标未达标现象，最后导致员工最终绩效考核结果合格的情况，说明关键指标的权重设定不合理，这样失去了绩效考核的基本意义，需要重新调整考核指标权重比例。
 
第二、 绩效考核结果即数据运用
 
    ① 用于薪资调整：绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度，将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。

    ②用于分配奖金：奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，年终双薪奖＝I×P×T，其中，I＝年平均月薪，P＝年度绩效考核，T＝当年在职月数÷12，若考核为一年一次，则考核系数分别为：

    这个系数可因企业年终奖金的多少或部门权重的大小不同进行设置。

    ③ 用于分析培训需求：管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。

    ④ 用于提出人事调整议案：绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。

    ⑤ 用于制定员工职业发展计划：每位企业的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标，考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向，因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展，个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。

如何做好企业绩效考核与绩效管理?

    如何做好企业绩效考核与绩效管理？下面餐饮业门户网中国吃网的为您介绍关于企业绩效管理与绩效考核的相关知识。

 一、何谓企业绩效

    绩效(Performance),也称为业绩、效绩、成效等,反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果.我们通常所说的企业绩效,指的就是企业管理活动的效果和效率.后者是为前者服务的.企业的绩效包含着两层意思,一个是组织绩效,就是组织最终运营管理的成果;一个是个人绩效,就是个人是否按照规则去做事.

    个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的,主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情.个人素质是决定个人职业化行为的主要因素.团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的,团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队"素质"是团队高绩效的决定因素.企业文化和共同愿景,则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起,最终实现组织的战略目标.

二、何谓绩效管理
 
    绩效管理本身代表着一种观念和思想,代表着对于企业绩效相关问题的系统思考.绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标.为改善企业绩效而进行的管理活动,都可以纳入绩效管理的范畴之内.应该说,绩效管理作为一种管理思想,渗透在企业管理的整个过程之中,涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面.比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等,都可以纳入到绩效管理的范畴之中.

    绩效管理作为一种管理思想,主旨有两个:系统思考和持续改进.它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越.孤立地、片面地、静止地看待绩效管理,很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱.

三、企业绩效管理中的常见问题

    目前的绩效管理中,因为理解的片面和局限,存在着这样那样的问题,主要有以下一些方面.

1.企业绩效管理与企业战略相脱节

    现在很多企业中存在着一种普遍现象:各个部门的绩效目标完成情况不错,但是公司整体绩效却不好.这些企业通常的做法是:年末由各个部门提出部门下一年度的目标,报公司审核,审核通过后就依次签订部门责任书.各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益,很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求.公司审核时,也只是就部门的工作讨论部门的目标.部门努力工作的结果,可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值.

2.绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任

    这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一.当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时,总会遇到很大的障碍,业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂,认为绩效考核工作是不产生增值的行为,浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力.在进行考核时,业务主管往往根据自己对下属的印象,进行评价,简单快捷地完成这项"任务",给人力资源部门交差了事.

    而这样的绩效评价,是不可能准确反应员工的实际绩效的,最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触.绩效管理实践中,各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因.

3.绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存

    作为绩效管理,可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向,从而纲举目张.因为企业中员工可能多达几十个职能、上百个岗位,每个职种、岗位的工作性质各有特色,而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系.结果是绩效指标一再地修改,仍然无法满足要求.人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品,包括考核指标,这样才可能真正适应企业绩效管理的要求.

4.过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效

    很多企业在进行绩效考核时,完全用财务指标进行考核.而采用单一的财务指标进行绩效评价,过于强调短期利益,势必会引发公司经营管理者和员工的短视,这样的企业不可能走向未来.

5.绩效考核结果仅仅服务于奖金分配

    这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化,方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价,好在哪里、不好在哪里都无从知晓,继续发扬或者改进更不可能谈起.假如奖金数额没有发生变化,员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进.绩效考核应用于物质激励,仅仅是绩效管理的一个部门,更重要的是要进行经营检讨,寻找运营管理中存在的"短板"并予以改进,最终促进组织和个人绩效的提高.

6.沟通不足造成绩效管理遭遇抵触

   绩效考评因为涉及价值评价,直接影响企业的价值分配,所以成了一个公认的敏感问题.很多管理者正是因为绩效考核的敏感,对评价方式和评价结果不予公开,对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识.

四、绩效管理的作用

    许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试,很多管理者认为公平的评价员工的贡献,为员工薪酬的发放提供基础信息,激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的.当然上述观点并没有错误,但是绩效考核就是绩效管理,绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的,绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现.

1.绩效管理促进组织和个人绩效的提升

    绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向;管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作辅导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现;在绩效考核评价环节,对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价,明确组织和个人对企业的贡献,激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效,督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效;在绩效反馈面谈阶段,通过考核者和被考核者面对面的交流沟通,帮助被考核者分析工作中的长处和不足,鼓励下属扬长避短,对绩效水平较差的组织和个人,考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施,同时在绩效反馈阶段,考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标,在企业正常运营情况下,新的目标应超出前一阶段目标,激励组织和个人进一步提升绩效.

2.绩效管理促进管理和业务流程优化

    企业管理涉及对人和事的管理,对人的管理主要是约束激励问题,对事的管理就是流程问题,所谓流程,就是一件事情或者一个业务如何运作,涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题.上述四个方面都会对产出结果有很大的影响,极大的影响着组织的效率.

    在绩效管理过程中,各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发,尽量提高事情处理的效率,会在上述四个方面不断进行调整,使组织运行效率逐渐提高,一方面提升了组织的绩效,另一方面逐步优化了管理和业务流程.

3.绩效管理保证组织战略目标的实现

   一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略,已经制定出企业发展的远期及近期目标,在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划,这也就是企业整体的年度经营目标.企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标.当然,年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与,让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见,这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解,不会遇到太大的阻力,同时也使目标的完成有了群众基础,大家认为是可行的,才会努力克服困难,最终促使组织目标的实现.