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“许多公司都很难做好，因为自身利益与长短期利益之间的权衡。”很少会有个人或者组织机构承认自己缺乏焦点，即便是在做诚实的自我评估时也莫不如此。然而，根据我的经验，缺乏焦点是平庸的公司中最为常见的现象。它会以诸多形式表现出来，但主要明显地体现在以下两个方面。
一、公司发展缺乏焦点的2大现象
1.“这山望着那山高”
在我35年的从业经验中，我看见过许多公司都在自己的基本业务陷入艰难局面的时候，选择了在一个新的行业中碰碰运气的做法。如：
施乐公司就进入了金融服务业务；可口可乐公司也进入了电影行业；柯达公司还进入了医药行业。
我不想争论这一观点的前提基础，但我要说的是：一个生产汽车无线电天线的公司，是很难、很难变成为一个飞机制造商的。太多的管理者都不想打这场艰苦的战斗（即复苏、复兴以及巩固他们的基本业务），或者就是过早放弃他们自己的基本业务。
当IBM在经历它的20世纪80年代的动荡时期的时候，它的关注点就从它一向擅长的业务领域——建造大规模和功率强大的计算机转移开了，并且还购买了一家电话转换器公司(ROLM )。
丢掉了自己核心竞争力，这对于一个公司来说是常有的事，它的竞争对手为此感到欣喜并从此兴旺起来，而这个公司则陷入无底的深渊。
事实上，在大多数情况下，每个公司在自己的基础业务中都会有一系列竞争优势。转型或者再造一个现存的业务非常艰难，但相信我，这还是要比将现存的业务扔掉并重新进入一个全新的行业要容易许多。
历史经验表明，真正伟大的和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务，并在某些时候对自己的基本业务进行艰难的自我更新。这些成功的公司不会贸然进入一个自己不知深浅的全新的行业大潮中。
2.“让我们购并别的公司吧”
对于一个正在进行核心业务建构的公司来说，其能力的高低在很大程度上就看它是否敢对购并热潮说不。太多的高级经理都患有“购并传染病”，当有机会在“努力恢复一个基础业务”和“进行一场大规模的购并”之间进行选择时，大多数的高级经理都会选择后者。
回顾自己在IBM的工作，我发现我们取得成功的主要原因就是，我们没有去做任何不应该做的事。
当时，IBM公司可以进行购并的意向性公司有MCI、Nortel、康柏、SGI以及Novell电讯公司；投资银行家们也随身携带着厚厚的优惠订购书，时刻准备规划一条通天大道，但这些意向都没有达成。
我可以说出许多投资银行家的故事来，但给我留下印象最深刻的，还是那位提出让IBM公司购并康柏公司的银行家。整个购并办理过程的结尾部分大概是这样的：永远呈现出蓝色的订购书显示出，IBM的股票价格将在购并过程完成后保持永远增长的势头。
由于对这种过于美好的情况描述感到奇怪，我于是仔细检查了该蓝色订购书的附录部分，并发现：IBM的利润（税后收入大约是500亿美元）将在未来的5年内被这次购并活动所侵吞，而且我们将在整个过程中承受巨大的损失。
当我要求我的首席财务官质疑那位银行家，并问问他的这个提议是如何被投资共同体认为是一个积极的正向购并建议的时候，我得到的回答是：“哦，投资者总是只看好的一面，这没什么。”
是的，如果投资者的方案都是万灵丹的话，那么CEO就再也不需要担心受怕，甚至是再也不需要工作了，可以成天去打高尔夫球！然而，一回到现实世界，你就会发现，过去20年中大量实证的研究显示：一次购并活动获得成功的可能性，要远远低于其遭受失败的可能性。
这并不是说我就认为购并在公司发展战略中几无地位可言。IBM在我当CEO期间进行了90次购并活动，其中最成功的部分就是那些可以整并入公司成长计划中的购并项目。
IBM对Informix的购并就是这其中的一个典型的案例。
在数据库业务领域中，我们和Oracle公司可以说是不相上下，而另一个数据库业务公司Informix公司却已经失去了其发展动力和市场领导地位。我们不需要借助购并Informix公司以进入数据库业务领域，或者是借此加强已被削弱的市场地位。
然而，我们的确需要更加迅速和更加有效地获得系列客户，而这是我们通过单独战略所达不到的目的。其他一些获得成功的购并活动也大体上与此类似：在这些购并活动中，我们基本上都是购买了我们本来必须自己开发的技术，如果通过高度集中的购并方式，我们就可以提高我们在该技术领域中的主导地位。
换句话说，如果购并活动能够和本公司的现有战略之间融合起来，那么购并获得成功的可能性就会达到最大。那些试图通过购并活动获得一个新的市场地位的企图，以及那些企图将两个很小的公司联合在一起的购并活动，十有八九以失败告终。
二、无懈可击的战略
1.战略不是“远景规划”
一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还是能够转化成日常活动的具体战略的基础。
这听起来很简单，不是吗？
然而，根据我的经验，真正去以一种现实和客观（分析中愿望的因素往往要比现实因素多得多）的方式来做这些分析工作的公司并不多见；能够将这些分析转化成具体的、能够逐月进行跟踪调查的行动计划的公司就更少见了。正如我在前文中所描述的，或许最让我不屑的就是公司远景规划问题。
当年我在麦肯锡公司做企业发展顾问时，我惊奇地发现许多公司的高级经理们都把“远景规划”等同于“战略”了。制定一个公司远景规划是一件很容易的事情。
远景规划可以带来一种自信感——一种安慰，但这种自信和安慰感却是十分危险的。远景规划是最具有煽动性的，而且它们也可以在一个组织机构起到让员工们兴奋并为远景规划承担工作的作用。
究其本身和实质来说，它丝毫没有起到指路的作用，即没有为一个组织机构指出如何将充满激情的远景规划转变为现实。
2.战略开始于大量的分析
好的战略也是从大量的定量分析开始的——这是一种困难的和艰巨的分析任务，它需要智慧、洞察力以及冒险精神。
刚到IBM的时候，我问道：“我们的客户是如何看待我们的？让我看一看我们的客户满意度数据。”后来呈交给我的客户满意度数据显示出来的是一个积极的信号：从根本上说，我们的客户还是爱我们IBM的。
这都是一些统计分析，看上去似乎都是全面的和准确的，然而，在我们所有的产品线都在失去它们的市场份额的情况下，这些积极的数据分析就显得没有什么意义了。
我花了一段时间，最终发现我们IBM的客户满意度测量方式就是要求我们的销售人员去挑选一些客户，并要求这些客户帮助他们完成客户满意度调查。IBM不会雇用傻瓜销售人员，这些并不傻的销售人员当然会挑选一些最好的和最喜欢IBM的客户来帮助自己完成调查任务的。
于是，我们一方面得到的是越来越多的积极的客户满意度数据分析，另一方面则每天都生活在自欺欺人的状态之中。
今天，我们只有14种综合客户满意度调查，它们都由一个独立的研究机构负责管理。调查人员也是公司外部人员，而且我们还会每年会见大约10万名客户和非客户人群。
我们的客户满意度调查也会在全球55个国家中用13种不同的语言来进行，而且，调查人员还会把我们公司的客户满意度与我们的竞争对手公司的客户满意度之间进行比较。更重要的是，这些调查数据还会每半周就成为我们的公司发展战略和战术中的一部分。
3.战略成形于事无巨细
一家公司管理班子的最重要的附加值功能，就是确保公司的发展战略是由公司的运营单位在务实的分析基础上制定出来的，而且确保这些战略既具有远见卓识，又具有可操作性。所有的关键性假说——例如价格和行业增长速度等，都需要严格而务实的审查分析。
为什么这些都是战略十分重要的方面呢？因为真正伟大的公司都会制定出可信的和可以操作的战略来。
那些贸然进入一个新行业领域和试图通过购并而进入一个新业务领域的公司，则很少能够对他们自己现有的发展战略拥有信心，因为他们没有清晰地理解能够使他们的基础行业得以成功的5-6个关键性因素。
这5-6个关键性因素，就是公司必须每天都要提前进行安排、衡量、调整以及重组的必备资源中的一些首要因素。好战略事无巨细，但在远景陈述上却十分简洁。
这些好战略会以一种非常具体的定量分析的方式，制定出公司多年的发展计划：公司所应该追求的细分市场、必须获取的市场份额、必须管理的开支水平以及必须予以利用的资源。这些计划都将接受定期的审查，并在某种程度上成为公司所有活动的根本推动力。
4.关键难题：资源配置
最后，确保公司的资源得到良好的配置，是公司战略中最为关键的部分，也是最为艰难的部分。许多公司都把战略和运营视为两个各自独立的部分。
战略可以每年制定一个，然后就是历经长时间的开会审查，以及争取一些更高层领导机构的批准过程。而等战略好不容易批准下来以后，公司中的每个人似乎并不买账，而是继续用和以前差不多一样的方式在做业务。
资源重组是一个既融入到了日常活动之中，又是公司战略内容所必需的项目。 将资源从某些业务活动中调走并重新分配，许多公司都很难做好，因为自身利益与长短期利益之间的权衡。
我们成功了，但事实也提醒我们：要使一个大型的组织划拨出有意义的资源，并关注那些很少或者根本不能够带来短期利益，但却能够在长期成功中起到关键作用的问题，是一件多么艰难的事啊！
5.不适者生存
关于公司发展的焦点问题，我的最后一点体会是：达尔文的“适者生存”的观念很不幸的在许多公司的实践中都行不通。
相反，“不适者生存”却在许多公司中大行其道。
今天做得成功的事业部和产品线，总是希望将他们的现金和其他资源重新配置到现有的产品以及现有的市场之中。对于公司的领导人来说，寻觅合适的资源以资助公司新的成长点和新的业务领域，是最艰难的一项任务。
焦点是组织成功的一个关键性因素。如果一个管理团队没有搞清楚这个问题，也没有认真地在一个新成长的机遇中进行投资，那么它就很有可能步入歧途，喝下购并这杯苦酒，走向多样化经营之路，至最终失败。
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