老板的格局决定企业格局。一些老板谨慎有余,魄力不足,瞻前顾后，作坊思维；一些老板崇尚完美主义，且疑心较重，只信自己,凡事亲理亲为，然而精力有限，缺乏应有的循序渐进、系统持久性与包容性、宽容性，完全违背了企业必须靠团队实力方能成功的理念；一些老板小有成就后则开始私欲膨胀，狂妄自大，本位主义，不听良言，独断专行，企业越大，心胸越狭隘；

2、用人

    用人失察，调和性差。企业高层没有真正具备识人、用人的眼光与水平，常被动出现企业管理层人员频繁换届；尤其在一些民企中，老板与职业经理人之间始终存在无法深层次兼容的关键性意识形态与操守，由此造成日常意见分歧、操作方法手段不同以及细节矛盾积累而产生潜移默化地渐深积怨和不可调和逾越鸿沟；双方分手后人走茶凉、反目成仇的现象不少；

3、平衡。

    用人理念错误，盲目追求心理平衡。现今服务业职场中真正具备良好行业理念知识基础、丰富经验以及良好职业道德操守的复合型优秀人才其实并不是很多，太多职业经理人并非是“会说、会写、会做”德才兼备的三强良将；然而不少企业老板对从业人员的整体水平的准确考量时有偏差，特别针对于高薪猎挖的人员，不乏完美标准要求者，其既然花了钱就应请最好的心理违背了“只选对的不选贵的”择人原则，与企业不同发展阶段的实际需求脱节，从而导致越用越尴尬；

4、霸权

    霸权主义。一流的高层管理者只做三件事：识人、用人、赏罚分明。然而很多企业高层善长“一把抓”、善搞“一言堂”，官僚作风严重，玩弄权术权威，服务型管理氛围被**取代，崇尚绝对服从，否则“顺昌逆亡”；

5、随意

    “刷牙之后讲文明”。企业高层自主意识形态与行为随意性较大者大有人在，以个人好恶与脾气禀性影响整个经营管理走向的不在少数；“只准周官放火，百姓不得点灯”的现象也常出现在这类人群中。

6、家族

    家族企业瓶颈无法突破。企业内部特权人员众多，人情化大于规范化，企业内部体制的破坏者常常首先出现于这类具有特殊身份关系的人群,他们并不能主动自觉的以身作则遵守企业"宪法"，很多企业“一颗老鼠屎坏一锅汤”的无奈尴尬情形屡屡出现，老板对此危害心知肚明，职业经理人无法突破人际障碍，然而最终形成了人情大于人性的独特人情性“企业文化”，导致企业发展所需的真正人才无端流失或无法引进.

7、折腾

    将“折腾”进行到底。生命不息，折腾不止，企业愿景战略一箩筐，一日三变，今日一出，明日一招，后日巅覆；同时企业内部参政人员多，声音且多且杂，在企业日常运作中好指手画脚，破坏经营管理游戏规则，同时嘴上总挂着一幅“我为企业在着想”的口号却常出现好心办“坏”事者，导致员工无所适从，极大影响了企业内部氛围与整体运作效率；

8、整体

    缺乏整体统筹，易因小失大。企业处于改革调整阶段或者经营不稳定阶段，无论经营还是管理方面都具有时好时坏波动性，但一些企业高层常在此时期按已规范化的稳定型企业标准来要求各类工作达标率，特别是人事工作、员工工作纪律表现、服务质量等方面；更有甚者会出现“生意不好整柜台”的现象。这就很容易使整体战略与工作计划被打乱，常出现现代版的“变法”夭折现象。

9、特色

    过于追求差异化与特色经营。大部分企业高层谋划甚至急于将企业打造成独具特色，独一无二，此心态常趋使其吸百家之长，众家精华，将考察、模仿、借鉴、改革调整纳入常态化，然而最终却把自身企业搞成了“四不象”；同时太多职业经理人过于在老板员工面前表现自己的独特理念与能力水平，急于短平快。

10、自己

    自己最了解自己。对于身体的健康状况，我们会主动征询医生的判断并遵从相应建议。但对于职业的健康状况，许多高管却不愿意听取其他资深高管和外部专家的判断和建议。许多领导者自我认识时，关注的视角是局限且浅层的。而具备丰富商业经验和人生阅历的旁观者，能够从更综合的视角帮助领导者审视其领导效力、挑战并完善其自我认知。

11、盲目

    盲目复制已知世界的最佳实践。评估高管的领导力有两个很重要的视角：就是管理者分别在已知世界、未知世界的生存能力的强弱。很多高管简单的认为职业发展就是找到自己过去得以成功的某些最佳实践并在新的环境下复制。在一次与美国UL（Underwriters Laboratories Inc.）公司的全球CEO基思**8226;威廉姆斯（Keith E. Williams）交流时，我们谈到他曾工作过23年的通用电气（GE）培养出了超过170位财富500强企业的CEO，而据他坦言，绝大部分离开通用电气的高管在第一份工作中都遭遇了试图复制通用电气最佳实践而撞南墙的惨败。深入探究，领导者复制原有经验而导致失败，其根源在于盲目地活在过去的成功模式中，局限于已知世界形成的模式。

12、心态

    成王败寇的过山车心态。许多高管对自己的评价像坐过山车：因为偶然尝试的成功而自视过高，由于必然遭遇的挫折而自怨自艾。职业经验的多样性与曲折性往往决定了一位高管在面对未知境况时的心态和应对的能力，也就是持续获得成功的能力。在为一家中国房地产十强的区域总经理高管评估的项目中发现：许多高管都有应对业务高速成长、从无到有建立机构和管理大型组织的经验，却在带领团队从优秀到卓越和挫败型经验这两方面有严重缺失，而这两类经验对于客观的审视自我非常有价值。

13、本性

    笃信本性难移，排斥拓展个人领导风格。光辉合益研究发现大部分成功的高管都能够采用两种以上不同的领导风格：指令、愿景、民主、亲和、领跑或辅导。领导风格的改变或者拓展的难度在于很多人笃信江山易改本性难移，以做本色演员作为不改变的借口，无论任何时间、地点、听众，都是一种方式来展现自己或者影响他人。最近见到一位高管用对70后行之有效的权威式风格来管理活力四射的90后，最后的结果是极其激烈的言语对抗和肢体冲突。其实领导风格的因地制宜与坚守个人价值观并不冲突。能够基于不同场景展现不同的领导风格是一个领导者趋向成熟的表现。

14、战略

    战略思维与生俱来。研究表明：战略思维对于很多高管是“未经发展的能力”而不是弱点，可以在实战中通过训练获得能力的快速提升。在经济高速增长时代，许多公司的高层管理团队只是公司战略的分解以及执行计划的制定者，缺少参与公司战略方向的制定和商业逻辑的锤炼，对于创始人或者董事长的战略上的依赖司空见惯。许多中国企业的发展从单纯的市场需求拉动而进入创新驱动的智慧成长型阶段，动态地制定和调整战略战术对于企业的成功变得至关重要。

15、成功