积极心里彻底改变了我们与人互动和演变策略的方式，并为客户、供应商和主要利益相关者提供了开放变革的条件。人们在谈论积极优势时兴奋不已。大多数经理人都了解基于优势的领导方式，肯定是探询模式和优势积极心理学。大约有两百万人使用过优势行为价值观量表，有超过两百万的经理人使用优势测评工具来帮助他们发展自身的领导力。

    在这里，我提出了基于优势的领导力框架体系，并援引测评工具、故事和研究等加以说明，籍此希望将积极优势观点推到一个新的高度。我把这个框架体系称为“优势变革的三个周期”。

周期1：

    优势提升：这一周期主要是通过充实我们自己的领导力来提升自身优势——因为无论是个人还是群体当他们专注于自身的成功和优势时总会变得更强。他们通过自身的优势而表现突出，绝不是靠修正缺陷。彼得·德鲁克就是这一假设的阐述精辟之至，无人能及。他说“领导者的任务就是把优势结合起来，使得系统的缺陷变得无关紧要。”伟大的领导与优势息息相关。

    我们探询事物的方式能反应管理的细节。作为领导者，我们一直都在分析——而我们作为领导者的成功则是通过读懂他人和事件的状况反应出来的。很多大公司都存在偏见和惰性，这就妨碍了他们的强化优势抓住机会的能力。比如说，一家公司拥有近2000套的预防评估体系，其中包括年度低落士气调查，用于研究员工离职率的离职面谈和包括最不满意客户在内的焦点小组访谈。这样一来，经理人80%的注意力都用来修正缺陷。这种80-20的缺陷偏见就解释了为什么只有 20%的职员觉得他们的精力或公司肯定他们的优势，并对他们的优势充分发掘使得而他们的优势日益突出。优势领导力认为是时候彻底逆转80-20的常规思维模式，这并不意味着逃避或否认自身的缺陷。

    伟大的领导者总是可以在注意到别人注意不到的优势和机会。他们会欣赏并同时探询事物。欣赏是指看到事物的价值。探询是指探索，询问和发现，这种肯定是智商，即去发现并将微弱的优势或机会之光加以提升，使其迸发出火焰(甚至是传奇火炬)的能力就是大师级领导者掌握优势。亚马逊的 JeffBezos或西南航空的前总裁Herb Kelleher，正是通过建立积极和机会文化激发了西南航空的每位员工，让亚马逊加速成为游戏规则的改变者。

    再让我们看看社会运动领导者和模范人物——甘地和曼德拉能召唤出人们最好的一面，海伦凯勒激发人们内在力量。在英格兰最黑暗的日子里，维斯顿丘吉尔却能看到别人看不到的东西，并以坚定的信念和口才让人们重新认识自己。伟大的领导者们能激发提升优势力量，看到事物最好的一面或者知道怎么样才能使其发挥作用，并唤醒人们采取下一步行动。

    我们都可以通过人才管理，领导力培训和高管辅导来培养激发积极变化的能力。有人会问，既然人们能通过强化自身的优势而表现突出，而不是靠修正缺陷，那么为什么我们不能在做每件事情的时候都用这套积极乐观的观点来实现(如设计新产品或企业内部的信息技术改革)?或者是基于优势地强化与客户，供应链和社区的关系?要回答这个问题，我们就要看看第二周期。

周期2：

    从提升到配置，成为优势的倍增器。这个周期是如何在体系内将优势进行宏观的创新组合和配置。迎合利用人们的优势，就会极大的提高敬业度，并使消极怠工大大减少(在美国，每年因为员工消极怠工致使公司损失3000亿美元)。在世界级企业里，敬业和消极怠工的比例大约是10:1(但在普通公司，这个比例大概是2:1)。而且，敬业度高的公司每股盈利的增长率是普通公司增长率的3.9倍。敬业的员工更高效，更能创造利润，注重客户服务，有开拓精神，愿意合作并注重企业的成长。</p>在形成正反馈循环中，提升优势，敬业度和成功互相强化。反转80 一20比例或转为关注优势不仅能提高绩效，而且能带来彻底的变革。它能建立起整个公司能力并能达到倍增的效果。这种变化只有在当领导者关注整体优势而不是局部优势的时候才会发生。

    这里给你们举两个例子：美国海军上将弗农·克拉克利用肯定式探询的大型集 会方法成功达到了优势集中效应。由于人员更替而带来的花费是数十亿美元，这位三星海军上将以前曾读过肯定式探询的峰会方法——即通过组织300到2000 甚至更多的主要利益相关者的大型集 会，进行设计或召开执行会议等来共同完成一项有战略和创造价值的任务。

    那一天，克拉克上将发起了一系列的肯定式探询峰会并成立了积极改变中心。这些500人的峰会邀请了外部利益相关者，供应合伙人，普通公民甚至还有和平组织.因为这些人员组织都关系到海军的未来。这一参与度极高的过程使得海军的业绩收入净值增长率提高了近20 亿。

    辛迪福瑞克，一位陆路快运公司总裁，说当她手下的经理们只关注问题时，他们常常抓不到机会。在这家市值40 亿美元的货运公司，她在两年中组织了超过65500人的峰会，邀请了货车司机站场工人，主管，卡车司机，经理和顾客。福瑞克挖掘了近10000人的优势，并将一个根深蒂固的壁垒文化转变为高绩效系统，使这家公司的市值在两年里从每股14美元猛增到55美元。

    让我们从优势排列的角度来思考一下。只有当实力很强的多学科小组共同努力，并建立起互助和肯定式交流，发掘他们不同优势的交汇点时，真正的创新才会发生.而且，这种将来自不同领域的想法，人和资源联系在一起的宏观思维能力为在管理中出现更令人振奋的奇迹铺平了道路。

周期3 ：

    积极的制度能将人的优势传播到社会。这就是说要创建一些积极的制度，来将人的优势最大化并向外折射到社会中。比如说美国通用电器公司的“绿色畅想”计划就是当今“可持续性革 命”的典范，同时也展示了如何通过点击一个按钮就能将我们的优势、故事、以及解决方案传播到世界。这种基于优势的改变，一开始可能不大，却能带来巨大的不同。</p>第三个周期代表的是以优势为基础的组织的最大前沿地带。现在让我们看看这三个周期间的重叠：提升优势，优势间的联接和组台，优势的向外折射放大。

    第三个周期是要利用组织的最大优势来作为驱动社会改变的动力。使用优势理论(比如我们可以主要关注优势行为价值观量表中所列出的26 种优势，如智慧，勇气，和人性)，我们会发现行业的领导者们正在成为放大勇气，将更多人性带进社区的载体。不管我们把这称为可持续性发展(提倡使用清洁能源，零浪费或者绿色产品设计)或称它是造福世界的公司(通过盈利来消除贫困)，抑或是维护世界和平的力量(在冲突多发地区)，有关企业将有效管理、社会愿景、和绿色创新结合在一起取得成功的故事和个案越来越多。

    可持续价值创造(将如客户和社区这样有意义的外在元素带入公司内部)蕴含着巨大的商机。可持续发展价值不仅仅是开放源优势方法的下一步工作，它更是前所未有的创新引擎。当我们将市场优势和全球性问题结合起来，这给社会和企业带来的回报将是空前的.当目标设定高于组织时，优势就会迸发出来。

    你们也许会问：那作为公司，我们现在何处?优势革 命尚未开始，但是相关的工具，三个周期框架和优势经济都表明了这是一个让人振奋的开始。现在是思考优势，思考宏观层面，以及思考如何驾驭配置集中效应的时候了，毕竟管理就是要提升、整合和折射优势。