移动互联网时代，创业越来越难了，用户越来越难拉拢的。主要是好的商业模式，总是被市场上的“大鱼”，或是难以预料的黑天鹅截杀。

　　金沙江创业投资基金合伙人朱啸虎称，他投资一个企业，最看中的是这家企业的商业模式是不是可防御。

　　但是，究竟什么才是可防御呢？

　　我们在进行投资的时候，项目的商业模式是否可防御，这非常重要。

　　中国的互联网竞争非常血腥，因此，这一点必须要想。

　　任何创业者，在创业之初要想清楚：你的商业模式是不是可防御的。而且不仅要防御现在竞争者，更重要是，防御对手从其他行业打过来。

　　e代驾大败滴滴：败在脆弱的防线，错误的应对

　　在滴滴做代驾之前，e代驾是一个很成功的公司，是可以轻松赚钱几个亿的公司。但是滴滴进入这个市场以后，就先把它打趴下了。

　　事实上，最开始e代驾这个商业模式出来的时候，大家都觉得这是一个特别好的创业企业。而且，最开始e代驾在做的时候，滴滴也还没有做到那么大。

　　这里面有一个问题，当我们做e代驾的时候，我们怎么知道这个商业模式是不是可防御的呢？

　　1、防线太脆弱

　　当时，e代驾做到两年，每年也能赚几个亿了。它是在这样的时候，遇到了滴滴这样的对手。那么，它怎样才能从一个本来并没有对手的情况下，转换成一个“可防御”的模式呢？

　　事实上，当时除了e代驾，我们还能看到市场上有滴滴、安师傅等这几家企业。

　　但是这个领域，

　　首先，是一个细分领域，它只是出行的一部分。

　　第二，这个行业市场取决于每个人每个月喝多少酒，本身频次不够高。

　　所以，通过这两点来判断，e代驾的这个商业模式，防线是比较弱的。

　　2、应对失误

　　另外，e代驾在面对竞争挑战时的应对反应也是错的。在滴滴进入代驾市场的时候，它的选择是正面对抗——同样打补贴。

　　当初，滴滴上线时，是靠补贴清场。那个时候滴滴融了很多钱，就是想用补贴把e代驾挤出去。e代驾同样打补贴，同样投分众广告，选择正面对抗的方式。但，他的钱是有限的。

　　当时对着打红包大战，e代驾打两个月钱就没了，第三个月就开始收缩了，一收缩就完蛋了。所以其实也不是说，在战争上碰到之后，勇者就胜了啊。双方实力差太多就没法胜了。

　　当一个战场，双方实力一边是“十”，一边是“一”的时候，根本就不需要谈“战术”。这个“十”的人，肯定会把“一”的人给打赢了。

　　3、面对强敌，怎么做

　　如果，那个时候e代驾选择的不是正面对抗，而是差异化竞争，可能今天的结局就会不一样。

　　事实上，滴滴的用户群太大了，它对高端用户的服务肯定是有欠缺的，因为当时它进入代驾市场的时间太短。如果e代驾在那个时候选择精耕高端市场，它可能就会有并购价值了。

　　其实e代驾可以干脆卖给滴滴——如果e代驾当时选择进行差异化竞争，就会拥有谈判资格。

　　但以当时的现实，我们为什么要买呢？要出一个很高的价格是不可能的事情：事实上它那轮估值也太高，不太好卖。

　　如果你占据了一个我们打不下来的碉堡，那么你就是有谈判资格的。

　　但如果你只是站在一条拉得很长的战线上，我们把每个点都突破了，你就失去了资格。 

　　我觉得，确实e代驾这个战略选择， 是非常重要的失误。创业必须要有清醒的认识：你必须认识你的竞争机会在哪里。

　　从四点来衡量商业模式的“可防御”性

　　我一直强调“可防御”——防御非常重要。但怎么来衡量可防御呢？

　　我认为可以从四个点上来讲。

　　1、依赖性

　　你的依赖性在哪里？是否需要依赖大的平台去获取流量？事实上，大公司可以买流量，但创业公司去买流量和大公司拼，是不可能的事情。

　　PC互联网为什么难做，因为在PC端，百度做搜索，淘宝做电商搜索，是垄断的。但是移动互联网不一样，只要让用户装APP，有了自己的用户，就不需要有BAT了。

　　可以看到很多小的社交机会，比如探探、陌陌、映客都做得挺好的，都有很好的机会。另外也还有细分市场的机会，比如美丽说、蘑菇街、小红书等。

　　但是，为什么今天的移动互联网创业也比较难？获取用户的成本太高了。刚开始的时候购买一个用户只需要一、两块钱，但今天可能十几块钱获取的新用户，他很快就装了一个新的、别的APP。

　　所以，首先第一点要做的，就是让用户安装你的APP。 任何一个成功企业，切入点都非常小，到去哪儿找最便宜机票，到滴滴就是叫出租车，这样才能让用户有基本认识，你到底做什么事情。

　　2、控制力

　　你提供的服务，对客户有没有控制力？

　　滴滴可以从司机收入提成20%。为什么滴滴敢提这20%？

　　因为这个平台对用户和服务控制大。如果控制力小，根本不敢提成。

　　我们还可以看到一个误区，很多创业者跟我说，移动互联网人脉很多，可以免费获得用户。即使能免费获得用户，也不要浪费这些用户，一旦用户来了，让他们很失望，把他们吸引回来的成本是十倍以上，很多人基本上不会回来。

　　3、战场纵深

　　就是类似的商业模式，从同样交易中能切到的厚度。

　　主打优惠券和主打团购的公司，面对的同样消费者。但优惠券切的点数非常薄，只是一到两个点。然而，美团和点评合并以后，是10到25个点。

　　同样一笔交易，优惠券只能获取团购的十分之一，他们根本不可能防御这种冲击的。

　　今天，优惠券成为团购里面的标配。当年的那些优惠券企业都是没有钱去养线下团队的，优惠券只能在线上爬这些数据。而这是非常典型的，公司没有防御性。

　　4、管理难度

　　如果管理难度很大，就会有防御性。

　　比如，美团和饿了么。

　　在饿了么刚拿C轮钱的时候，美团追不上饿了么。他想了一招：我要在200个层级运营——你在20城市运营，我却在200城市全铺开了，看你跟不跟进。

　　所以，饿了么就要考虑是否跟进200城市，一下招几千人。这不是件容易的事情。饿了么创始人张旭豪交大毕业以后开始创业，从来没有管过几千人。如果他跟进，就会边缘化。

　　后来，张旭豪想了半天还是跟进了。他也发挥了自己优势：在总部开发非常好的移动办公室。这样，他就可以看到当地城市每天有多少员工、这个员工当天办多少用户、签了多少单。建立了移动办公系统管理。

　　移动互联网创业窗口非常短：快，仍是核心

　　对于早期公司来说，千万不要想太多，要抓住到底核心价值在哪里。滴滴就是找出租车，一个痛点做到极致，上线。今天这个移动互联网创业窗口非常短，超过三个月时间基本上没戏了。

　　创业者需要先把自己的长板发挥到极致，从千军万马中杀出一条血路，抢先获得融资，把业务优势转化成融资优势。关键是速度，不要过分纠结估值和金额。

　　另外要补齐短板。业务和融资暂时领先后，需要尽快补齐自己的短板，再次转化成下一轮的融资优势。

　　非常典型的案例就是拼好货。

　　它的长板非常明显，用社交媒体获取很多用户，获取用户就几毛钱。

　　短板也很明显，对水果不懂，获取这么多订单以后，它的水果实际上很差，非常慢，所以用户投诉非常多。

　　但是没关系，一毛钱的用户成本带来很多风险投资，风险投资补短板。等短板补齐了，现在也是非常不错。

　　总结来说，就是把业务转化成融资，把融资转化成业务，补这个短板，把供应链补齐。