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华为公司总裁任正非面对华为众多的高文凭、高学历的员工曾说过这样一句话：简单事情重复做=专家，重复事情用心做=赢家。为什么“重复”还成了一件好事？
哇，你会说，怎么重复还成了好事了。
对，其实不管你天资如何聪慧，只要你的工作内容不是重复的，你的能力都无法固化成素养。今天我们从几个维度来说这个事情:
一、公司业务简单重复的公司才是好公司
经常有人说，某公司商业模式没有技术含量，全是重复，没有壁垒，不会有前途。其实，这个工作是一个好工作；这个公司是一个好公司。如果一个公司的业务，每次面对的需求都不一样，那么就办成一个项目公司。其员工每次都将面对不同的需求，每次都是新鲜的挑战。
但是公司的业务由于没有重复，结果会导致公司的业务千疮百孔，公司人员疲于奔命。这样的公司的商业模式其实是最差的，没有前途，而你自然也没有钱途。典型没有前途的公司就是外包公司，因为需求每次都不一样，公司所有人都会疲于奔命，正所谓每次都有新的挑战。
因此找工作的时候，如果发现一个公司的业务比较简单，大多是重复的，你反而应该是非常高兴的——因为你将很快享受到因为公司业务不断优化带来的喜悦，和攻城拔寨所带来的成就感。
这也就是团购公司和外卖公司能快速发展的原因。因为业务足够简单，很容易固化和复制，其员工也能在不断的重复中快速精进，形成越来越强的战斗力。
二、内容重复简单的工作才是好工作
其实不管一个公司的内容简单还是复杂，总是有大量的不同的岗位，有的岗位枯燥一点，有的岗位复杂一点。往往有人去选择那些复杂一点的，所谓有挑战。但是一个人的素养形成往往是在大量重复中形成的。
例如说你的工作是数据录入。每天都是面对大量的数据录入到Excel，看似非常枯燥。其实这是最容易通过重复精进的一个时光。
首先，由于不断的重复，你的效率本身肯定越来越高，你就有了一点闲暇时间。有了这个闲暇时间，你就可以观察和琢磨如何录得更快，这个表格是否可以改进：这个表格配色能做得更好看吗？这个表格的数据是否可以通过编程更轻松地获得更多的透视分析？录入数据经常出错，是否能通过勾稽关系来验证数据的一致性、避免错误？
从我的经历来看，90%的人都由于不重视重复，而导致眼高手低，也就是缺乏专业性。 聪明人处处都是，缺乏的是悟性和耐心。
比如，有一个京东客服妹子的例子。面对每天枯燥且千篇一律的工作，大多数客服选择的是拷贝黏贴。只有一个姑娘是通过幽默而亲切的语言来回复顾客，结果一夜成名，被刘强东嘉奖，其给京东的品牌增值超过几百万。
任何人能在这样的枯燥环境下，在不断的重复中精进，坚持一年，你就是一等一的文字高手。
再如公司的行政，很容易撞钟混日头，但是也是最容易出成绩和自我提高的。好的行政主管，可以定义出日常接待、生日会、春游、年会、订餐……每个都形成标准化的执行脚本，做到任何新人来了就可以快速上手，做得很快专业起来。
但是你得先认为这是一个好机会，其次你得知道如何在重复中获得提高，最后你得能够坚持。
三、效果最好的创意都是可以重复使用的
你会说，我们公司或者我们部门的业务就是需要大量创新的，你的论调不适用。那么我们就举一个市场部案例吧。有两个市场部的总监，一个才思敏捷，创意飞扬；一个略显笨拙，半年就在做一个事情。
大多数情况下，第二个才是好的市场总监。
第一个市场总监往往每个月策划一个创意，形成品牌传播，不断制造热点，抢占头条；另外一个持之以恒地去采访自己的100个客户，坚持了半年。90%的情况下，后者形成的传播和影响力要更大的多，团队也成长的更快。
因为第一个的工作质量往往是不可评估的，第二个由于简单可复制，往往能不断去优化采访提纲、面谈技巧，团队和影响力全部拿到了。如果有了另外一个创意，也很不错，很简单，再形成一个生产线，都去重复落地，看最终的效果。
因此我说，只有重复的，才是可以精进的。
不懂跟进 工作等于白忙活
在国外工作时，我养成了一个“follow up”（跟进）的做事习惯。如果我约好一个人两周后见面，我首先将时间锁定在我的日程表上，然后到两天前，日程表会提醒我再去确认这个会议。在我多年的工作经验中，好像很少会出现会议最后会变化或取消这类事情。每次见面，我必然会约好下次的见面时间，然后到约会前一两天再去确认。就像我上面说的，我喜欢主动，更重要的是事情不跟进是不会有进展的。
沟通是额外的事情吗？
我有一个共事多年的同事就有一个坏习惯，总是不会做跟进的沟通。当事情交给他后，会很久没有声音。过了几个星期我突然想起来，就问他到底怎样了，他说：“完成了”。他可能还以为有分加，谁知道在我心里已经减了两分。
首先，因为一直没有反馈，我不能将此事放下，就是说这件事一直还是我的责任，所以扣一分。
然后，做完都不说，让我继续想着这件事情，又扣一分。如果让我从别的渠道听到他已经将事情做好了，而我这个直属上司还傻傻不知情，这个绝对又要扣一分。我们的绩效是五分满分，一分就出局，就算这个同事从满分开始，因为不重视沟通他也已经差不多要出局了。
这个可能也是一个价值观问题。我觉得这个同事认为“沟通”是额外的事情，不应该占用做事情的时间。如果有人说“最近真是太忙了，都没有时间与我的团队沟通了”，那这个人绝对是一个不注重沟通的人。
我以前培养基层销售人员时，会要求他们每天一次电话汇报，就是要培养一个沟通的习惯。我还会教他们怎样汇报，如果碰到问题我们可以马上一起解决。到后来我要改为每周汇报，有很多员工还舍不得呢。
我认为没有天生的沟通高手，要变成一个沟通达人，首先要认识到“沟通”就是做事情的一部分，而且还是很重要的一部分。如果事情做完但没有同相关人等沟通，对他们来说，你可能还没有开始做。有了这个意识后，行为上才可能开始改变。
好助理，差助理
我再分享一下我过去的助理是怎样做事情的。如果助理安排我出差去参加一个活动，特别是一些大型活动，决定下来之后，她就会安排每周有一个15~30 分钟的电话会议，请所有安排活动的人来做沟通。
通常在安排中会有很多动态的事情要处理，我在听到进展情况后也可能会有不同想法。一直到出差前两天，一切都定下来了，她就会给我详细的细节安排，细到什么时候在什么地方做什么事情。这些细节都会在我的日程表里面出现，尽量做到我对任何的活动细节都有机会预演一次。
但是我曾经也有些助理将我丢了也不知道，出差前没有细节安排，到了机场可能机票也没有安排好……我觉得这个分别是在于两个助理怎样定义做好一件事。
举个例子，老板后天要飞北京，靠谱的助理定义这件事就是将老板顺利地送到北京然后顺利地接回来。整个过程她会先走一遍，在自己的脑海里先走一次流程，连老板没有碰上的她都给想到了。
这种助理的小心程度远远超过了你，这样你才能完全放心。不然你整天在想她会漏掉什么，这种助理就不是增值的，反而成为负担了。
但不要以为不靠谱的助理不想将工作做好，他们往往也是热心的好员工，只是总爱丢三落四。我觉得其中一个很重要的原因是在定义“事情”上面出现偏差。
比如请她去订一张机票，她就马上去订了，订完之后，又马上去干别的了，而你作为老板，一直就不知道机票订了没有。
一个靠谱的助理会定义“订机票”包括两步：
一是问清楚航班的型号、时间、座位的要求；
二是订好机票后，将一切确定的信息反馈给当事人，让他知道这件事情已经结束。任何事情必然有沟通的部分。
我常常说，不到位的沟通，可能你做了8 分工作，最后给扣了4 分；但如果沟通有效，7 分工作变成10 分。所以一个专业的职业经理人必须要重视沟通。沟通让你出色，但也可能让你出局，必须要十分重视。
掌握“跟进”主动权
但如果你的上司不善沟通，还反过来怪你沟通不足，那怎么办？
如果你是下属，你可以利用SMART 来将沟通“机制”搭好。
SMART 中，S 指的是Specific（具体的），M指的是Measurable（可衡量的），A指的是Achievable（可行的），R指的是Relevant（相关的），而T指的是Time（时限）。
当上司将他对你的期望说完之后，你可以用SMART 作为一个反馈工具，下面的对话就是SMAT 的对话，为什么没有R 呢？因为是老板要求你做的，你的假设就是老板已经考虑好这个项目与他的方向是相关联的了。
“老板，我听到你对我的要求了，我怕听错了，还是重复一次让你确认一下比较好。我具体听到的是……你是否同意？”
“同意。”“要衡量这件事情是否做成功，我觉得还是要沿用你一直在推动的KPI 机制。你看看我建议这个KPI 是否可行，或者你有其他KPI 的建议？”
“没有问题，这个KPI 可以。”
“我想与老板分享一下我听懂你的要求后我的一个判断。我认为这件事情绝对是可行的，但是以我目前手上的资源来说，我可能要放慢一下我另外一个项目的速度，如果你可以接受的话，我们可以马上开始这个项目。”
“这样吧，另外一个项目不要放慢，我多调动点资源给你，让你将这两件事都办了。”
“好的，老板，没有问题。有了额外资源，事情就好办了。
“如果这些资源下周能到位，我估计这个项目能够在6个月内完成，这个也是你原来的要求。还有我希望能够每两个星期给你一个简单的进度汇报，就给你发一条微信，有必要时再开会。我主要是想确保你知道项目还是跟着计划前进，如果有什么变化，我也可以及时通知你，你觉得这样可以吗？”
老板心里很满意，因为他知道每两周会收到一个进度汇报，那这件事就算彻底移交了。“很好，我们就按这样去办，我等你微信。”
沟通一开始就不能停下来，持续的沟通是任何关系改善必经的环节。职业经理人必须要将“跟进”作为一种职场基因来培养，“等待”的心态一定不会让你在职场有太顺利的发展。
我们为什么讨厌工作？
最近，我一个朋友的老板对其所有下属发表了一番鼓舞士气的新年致辞。“你们每人都有权热爱本职工作，”他对部下们说。我的朋友觉得这话很可怕，看上去有点被雷到了，我则指出这话既危险又不切实际。没谁“有权”热爱本职工作。不仅如此，大部分人都讨厌工作。
如果你在谷歌(Google)上输入“我的工作——”，谷歌就会联想出你要说的是：“巨无聊”或“让我想死”或“让我郁闷”。如果以“我的老板——”开头，谷歌则会奉上：“是懒货”，“一直虐我”或（我最喜欢这个）“神烦”。更惊人的是，如果你输入“我的工作很刺激”，谷歌就会猜你是不是打错了，还会提示你想说的是不是“不刺激”。
互联网惯于助长负面情绪。但职场中人的不满却真的存在并还在与日俱增。我们正处于伦敦大学学院(UCL)教授托马斯•卡莫洛-普雷姆兹克(Tomas Chamorro-Premuzic)所说的“厌恶工作的流行期”。多数调查显示，喜欢自己工作的员工不足三分之一，而且从长远看来情况还会更糟。在英国，有些迹象表明，人们远没有1960年代那会儿那么喜欢自己的工作了。
这就怪了。1960年代我还没踏进职场。可1980年代我已经工作了，而且我敢肯定现在的情况比那时要好。我是在“金融大爆炸”（Big Bang，即1986年伦敦金融城结构大改革）之前来伦敦金融城工作的，那会儿金融城里满是穿细条纹西装的上流男士，他们好多人都非常不开心。那时候工作是为了生计，所以如果没找到心仪的工作，你就得捱着。晋升更是百年一遇，就算碰上了也多半是因为终于轮到你了，再就是你跟谁打过高尔夫。被老板虐更是家常便饭，谁也没想过发牢骚。办公楼里阴森森的，又脏又难受。压根没有什么符合人体工学的椅子，而且你还很可能因为饱吸二手烟而得上肺癌。
如今，不仅办公环境明亮又美观，而且如果我们不喜欢甚至可以不去——在家办公也行。老板们已被告诫不要大喊大叫。还有健身房和免费水果可以享用。如果你是一名女性，境遇更是今非昔比。1960年代，你只能整理整理文档以及做做速记，然而现在（至少在理论上）你能够执掌大权。所以为什么我们还这么郁闷？
最常见的理由是有一个差劲的领导。但这一点很让人费解，因为今天的领导们绝对没有半个世纪以前那么无能。所有那些MBA学位、职业指导、辅导还有培训——50年前一个都见不着——不可能全都没用。
如今我们不满的部分原因可能在于跳槽。因为我们一言不合就能拍屁股走人，所以就不太可能在一个地方好好干。如果人人都频繁跳槽，那谁也没法得到安全感或是归属感。
然而最令我们不开心的是我们期望得太多。办公室工作也许改善了，但我们的期望值却早已远远超越了这些。更好的教育水平也无济于事。有大学学历的人比没有大学学历的人更容易对工作产生不满。所以随着更多的人拥有学历，不满也日益增长。在马斯洛需求层次理论(Maslow's hierarchy of needs)的需求层次中，我们爬得越高，就越难以被取悦。
企业自身出于善意的举措令情况变得更糟。面对不满的员工，他们坚信快乐对我们至关重要。他们宣扬自己的价值观，告诉我们他们正在改变世界。他们要求我们不仅要投入工作而且还得充满激情地投入。他们鼓励我们自愿努力工作——一切都是以意义的名义。
结果却并没有带来快乐。萨塞克斯大学(Sussex University)一项新的研究表明，这种事情如果是简单粗暴地做出来，员工会比以往更加不快和幻灭。
企业对快乐的热衷也是我们不开心的一部分原因。当周围的人都说自己充满热情或找到了生命意义，或者当领导们说你有权爱自己的工作，自然而然地，只要你觉得有一点点厌烦或是跟领导有了点小摩擦后，你就会觉得工作让你想死，还有老板真是神烦。
搞清楚老板到底在跟你要什么？
我曾经接到一个号称“十万火急”的电子邮件，大意是：
“我是一个园林设计施工企业的行政主管。这几天，我既忧虑又着急，而且平常似乎很有主见的我却没有了主意，不知道该怎么办才好。上个星期一，老板找到我说，你看咱们办公楼的灯，不少办公室人走了，灯亮了一晚上，还有空调、电脑，中午没有人照样开，你们也该管管了。
我赶紧发了个《关于加强办公设施管理的通知》；星期三刚上班，老板又在公司门口叫住了我说，你看看，咱们公司的员工上班懒懒散散，还有穿拖鞋的，成什么体统？就凭这样的形象，谁还敢把活交给我们？我不敢怠慢又赶紧制定了一个《关于上班考勤与着装的规定》印发了下去。
又没过几天，老板打电话让我到他的办公室，一进门他就严肃地对我说，你这个行政主管是怎么当的，上个月我就给你说员工的午餐食堂费用超标严重，这个月还是照样超，还有下班不关灯、穿拖鞋的事，你以为发个通知就行了吗……从老板的办公室出来后，我的脑子一片空白。想起来这几年自己对公司对老板的忠心耿耿和任劳任怨，换来的还是老板的不满意，说不定还是被炒鱿鱼，我真是一肚子的委屈。老板今天要这样，明天要那样，我真的不知道老板究竟要我干什么。请您告诉我，我该怎么办？十万火急！"
老板究竟想要什么？当下属的究竟应该怎么干老板才能满意？这恐怕是每一个经理人和员工都经常遇到而且应该思考的问题。作为经理人或者员工，光有忠诚和勤劳是不够的，更重要的是你要像老板那样去思考，像老板那样去行动。想老板所想的，做老板想做的，也就是我们通常所说的要具有老板心态。
老板最关心的是什么？无外乎低成本、高效率、好结果、高质量。具体来说，如果我们具备了成本意识、效率意识、结果意识和质量意识，并且自动自发地落实到自己的行为和行动中，持之以恒地坚持下去，我们的工作自然就与老板的思路合拍了，也就不用整天提心吊胆地去揣摩老板究竟想要什么了。
成本意识——怎样做才能更省钱？
老板是追逐利润的经济动物。老板的利润从何而来？无非两个方面：增收与节支，但一收一支、一增一减说着容易做着难，这让很多老板伤透了脑筋。
作为员工，老板花钱雇佣了我们，一方面我们不能让老板的银子白花，另一方面，我们时时刻刻，随时随地都要为企业为老板精打细算，使老板花最少的钱办最多的事。因此，成本是老板每天都在琢磨的问题，在任何事情上都具有成本意识就是老板意识。如果你每天都在为老板多挣钱、少花钱，老板会亏待你吗？
什么是成本意识
行政科科长刘明最近比较爽。因为老板让他改善职工食堂的饭菜和服务质量，他通过现场制作、员工打分评比的方式，一下子招聘了八个身怀绝技的厨师，食堂饭菜品种、质量和服务马上发生的巨大变化，员工很满意，同事们都夸他有思路、有办法，他自己也感到办了一件很漂亮的事。
可是，有一天临近中午，老板把他叫去说：“小刘，你看看，行政科的食堂预算连续两个月超支，而且将近超支了一倍。是不是应该裁减几个厨师？”老板说的有道理，刘明忙说：“那好，要不要我把考核表拿来，您看看裁掉谁？”
老板说：“按说这不是我管的事。不过我有个办法。”说着老板打电话叫来十几个员工，发给每人五元钱的餐票，说：“你们到食堂给我买一份五块钱的午餐，什么也不要说，然后到我办公室来。”刘明知道了，食堂是谁做的饭菜谁卖。
不一会儿，十几个员工端着各自买来的饭菜站在了老板的面前。老板阴着脸，目光在每一个饭菜上来回扫射，从中挑选了三份最丰盛的午餐对我说：“小刘，查一查这三份午餐是谁卖出的，把他们给我辞退了。还有，要给那些留下来的厨师上上课，告诉他们什么是成本意识。”
大家都知道，作为世界著名的大公司，丰田公司的节约是出了名的，甚至让我们难以置信。在丰田，公司内部的便笺要反复用4次。第一次使用铅笔，第二次使用水笔，第三次在反面使用铅笔，第四次在反面使用水笔。早些年，丰田公司办公大楼的马桶水箱里都多了一块砖，因为这样可以使6升的水箱变成5升，每次都能够节约1升水。
其实，每一位经理人和员工对于做任何一件事情，都能衡量做这件事情要付出多少代价（金钱）来完成，是不是有更节省、更好的办法，这种想法就是“成本意识”。如果你能帮助企业和老板搞一个大规模的增收节支计划更好，如果不能，那你不妨从下面的一些无时不在的小事做起。
（1）车子跑一趟可以办一件事，也许可以把几样事情妥善安排，车子出门可以同时办很多事情。
（2）使用过的纸张，非重要的文件反面还可以使用。文件资料的打印或复印文件时不留超出需要的不必要的备份。
（3）能用网络EMAIL解决的不打长途电话；能电话解决的不出差。
（4）在一定的时间内完成工作，决不拖延时间。
（5）随手将水龙头关掉、关紧。
上述很多事情看起来微不足道，对整个企业的大局影响不大，但一个员工如果没有最基本的成本意识，便不易培养减少浪费、改进工作的习惯。还有，在做这些事情时，千万不要有什么别的想法，比如等待老板的发现、表扬或奖赏，获得别人的认可等。也许你的这些做法老板始终都不知道，也许你的做法别人会有些风凉话，但你必须义无反顾地去做。因为，做这些事不是给别人看的，甚至不关老板的事，你是在完成自己的一项重要职业品质的修炼，这是任何表扬和金钱都换不来的。
效率意识——怎样做才能更节约时间？
时间就是效率，效率就是金钱。因为我们的薪水就是老板花出去的真金白银，老板雇用了我们，也雇用了我们的工作时间。作为职业人士，最起码要做到先把自己每分钟、每小时、每天、每月的“份钱”挣出来。否则，你就没有尽到自己的责任，老板就要亏本。如果大家连自己的“份钱”都挣不够，长此以往，企业肯定要关门。所以，如何在有限的工作时间内，为企业创造最大的价值，提高工作效率，这是每一个老板所关心的，也是每一个员工必须做到的。如何成为一个高效能的职业人士，下面几点应该注意：
明确的工作目标和计划
根据公司的年度目标，我们也要相应制定自己的年度目标。然后，在把这些目标分解到每半年、每季度、每月、每周、每天。上述各个时间段的目标必须清清楚楚，明明白白，符合SMART原则。目标清楚后，如何实现目标？这就要制定切实可行的工作和实施计划。计划必须白纸黑字地写下来。如果你没有计划，你的很多事情就不太容易完成。一个有成就的人，他永远知道做计划，有了计划要去执行，执行的同时要检查评估，这就是工作管理和自我管理的PDCA循环方法。
抓住工作重点
眉毛胡子一把抓是职业人的工作大忌。要时刻牢记：用80%的时间和精力去做影响和决定你工作和生活中的那20%的重要的事情，这就是“二八法则”。也就是说，你要时刻抓住并做好那些关键的少数，而不是相反。为了达到有效利用时间的目的，必须遵守这样的原则：将精力集中在能够获得最大回报的事情上，面对许多繁杂的事务，必须制订优先顺序，并据此为自己设计日程表，并严格按照日程表里各项事情的重要程度和先后次序行事。不按事情的关键去掌控，必然导致劳而无功。
决不拖延
积极的人，脑袋里面永远是四个字：马上行动。所有有成就的人，他们的思路都非常清晰，永远瞄准目前最重要的事情，并约束和激励自己必须完成。拖延是消极的代名词，拖延只有一个结果，就是一事无成。解决拖延的毛病有两个最简单的办法：一是现在就去做；二是日事日毕，日清日结。
结果意识——你完成目标了吗？
不少外资或独资企业打出的招聘广告，经常会出现这样一个词，就是“ResultOriented”，中文意思是“结果导向”，这表明他们欢迎“结果导向”型的人才。
什么是结果导向
一般来说，企业老板都很了解什么是结果导向，这主要是因为老板每到月底都要发工资，员工要向老板要结果，这个结果就是工资。既然公司请了一帮人干活，到了月底，不管经营好坏，工资都要按时发，这就是结果导向。反过来，员工也应该具有结果导向，你领工资的时候，老板问你：“我凭什么给发工资？”这个“什么”就是你应该给老板看的结果，或者说，你应该给老板一个令他信服的给你发工资的理由。
作为员工来说，结果导向强调的就是“结果”二字，它有以下含义：
（1）以达成目标为原则，不因为困难而放弃努力；
（2）以完成结果为最终标准，没有任何理由和借口；
（3）在目标面前没有“苦劳”与“疲劳”之说，只有：完成，或者没有完成；
（4）在过程面前，你可以有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力，可是在结果面前来讲，却只有一个简单的结果：销量完成了吗？事情按要求做完了吗？定单拿下来吗？
王主管的结果导向
一批产品的定单眼看马上就要到期，可是某个零件的供应却在关键时刻掉了链子。于是王主管让采购员与厂商联系，必须在后天下午下班之前将合同剩余的零件送到。采购员联系了半天，结果是“不行”。王主管问那位还算很不错的采购员“具体情况怎么样”，他说：“不行，确实是不行啊。”王主管确实没有理由不相信他，但是也没有办法可以相信他：如果相信他，那就是产品出不来，给经销商付违约金不说，公司的信誉肯定受损。这还得了？
于是，王主管连夜驱车200多公里前往零件生产厂家，到对方车间后才发现，生产零件的设备出了故障，怎么修也修不好，急得小老板也是团团转。这时已是凌晨三点，王主管突然想起他的一个朋友在一家国营大企业里从事技术与设备维修工作，而且水平相当高。他二话没说，就又驱车100多公里前往朋友家。第二天的九点多，事情终于搞定了。王主管这才松了一口气。
王主管经常告戒他的部下说：如果真是由于客观的原因，那我们无能为力，但是却绝对没有理由仅仅由于我们的悲观判断就放弃努力，失去了结果。
就如给我发邮件的那位朋友，如果他在发了文件之后再注意检查落实的情况，相信就会达到老板的预期要求，老板自然也就不会再不满意了。发文件是过程和手段，杜绝长明灯和上班穿拖鞋的现象才是老板想要的结果。
质量意识——你做到最好了吗？
世界上当然没有绝对的“最好”，“最好”是一种境界。我们在平时的工作中，是不是存在一些“差不多”、“无所谓”、“不要紧”、“没有什么大不了的”、“不就是差一点吗？干么大惊小怪的？”、“不就是错了一个标点符号吗？有什么了不起！”、“不就是迟到5分钟吗？”……
“质量，是价值与尊严的起点。”一个企业、一个人产品质量、服务质量和工作质量的高低是他们的人品和企业品质的外在表现。不少企业家都说：做好产品之前先做好人，道理就是如此。质量要求我们重视工作细节，“马大哈”、“想当然”、“大概”、“也许”、“凑合过去”等等，是与职业人士的职业素质要求相背离的。
假如你有机会到上海，你可以留意一下上海地铁的一号线和二号线。一号线是由德国人设计的，二号线是我们自己设计的。这两条线整体看上去并没有什么大的区别，但是，二号线的运营成本远远高于一号线，似乎至今仍未实现收支平衡。细心观察的人发现造成这种差别的原因就在于一些看似微小的细节。比如，地铁一号线的每一个室外出口都设计有三级台阶，然后再往下进入地铁站。就是这不起眼的三级台阶，防止了雨水倒灌，减轻了地铁的防洪压力。事实上一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过，而二号线则发生过雨天被淹的惨剧，造成了不小的损失。当然，像这样细微差别还有很多，而这些差别的背后恐怕就是对细节的关注与严谨的工作精神了。
总之，把老板的钱当成自己的钱——凡事讲节约，把老板的事当成自己的事——凡事讲效率、讲质量、讲效果，老板将会把我们当成自己的人，就会成为一个可以托付的人，形成与老板共赢的局面，在职业生涯的道路上越走越顺畅。
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