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这是1些简单、容易并且不费多少时间的指点法子，它们可以匡助CEO战胜1些工作上的困难，匡助他们与员工延续沟通，匡助他们维持谦逊的态度，匡助他们在取得更大的胜利时继续学习新知。这些建议易学易操作，并且能够带来实实在在的效果。
一、以及下属延续沟通
CEO应当尊敬公司的普通员工。恰是这些“小人物”把你的愿景转变成现实。好好想想，然后问自己1个问题：如果让我去做他们的工作，我能够做患上像他们那末好吗？如果谜底是确定的，说明你聘错人了，赶紧换！如果谜底是不是，说明他们在自己的专业领域略胜你1筹，你应当去以及他们之中的每一1个人交谈（1天1次，每一次都选不同的人），向他们学习。
以1个开放的心态去倾听，去学习。了解他们的工作，讯问他们在工作中哪些东西派患上上用场，哪些派不上。最首要的是，在倾听他们的意见时，不要妄加评论。你的目的是了解他们对于这个世界的感受，而不是把你的感受强加给他们。了解他们的糊口，找出他们的动力来源。为何他们选择为你而不是为别的公司工作？只要花上几分钟的时间去了解他们的糊口，你就能极大地丰厚自己对于他们的认识，你才会知道他们有多与众不同，而在某些方面又多么类似。
从服务的角度动身，与他们分享你制订的愿景，让他们了解你的工作。讯问他们是不是知道他们的工作是如何与公司的运营事务相配合的。如果他们不知道，就匡助他们了解自己的工作是如何与公司的愿景挂上钩的。如果他们对于公司的发展方向有纳闷，就给他们解释清楚。讯问他们，为了匡助他们施展出最大潜力，你能做些甚么。然后照着去做。
二、维持谦逊态度
你必需时常向员工表示对于其工作的认可。没有下面的员工，你的梦想以及规划就没有任何意义。你应当捉住每一1个可能的机会，向你周围的人表示对于其所做贡献的认可，特别是要在公然场合表扬他们。大多数公司都很少能听到反馈意见，而正面反馈更是稀罕患上不患了。
要敢于承当责任。当事情没有按你假想的那样发展时，无论是否你的错，你都要为此负起责任。与急于将过错归咎于别人的心态相比，1个敢于负责的心态将使你取得更大的影响力。按期审视事情的发展状态，并且要问自己：我能不能做点别的（或者者休止做某事），让局面产生踊跃的变化？肯定了你应当采用甚么行为后，就去做吧。当你英勇地承当起责任，而不是急于责备别人时，你会10分诧异地发现，自己在客观上所具有的权利要比过去多患上多。
向实话实说的参谋追求意见，让他们匡助你对于自己的行动负责。有时，董事会会给CEO提供照实的反馈，然而，他们其实不了解你的日常行动。所以，CEO要踊跃地向第3方追求反馈，包含朋友、同级和合作火伴等等。把你的问题以及他们说说，告知他们你是如何处理这些问题的，然后向他们追求坦率的评价。公司里的每一个人都有义务向他人说明自己的行动，唯独CEO除了外。所以，你自己必需尽最大的努力对于自己的行动负责。
了解自己的不足的地方。问问自己，“如果让他人来做我现在做的工作，有无人能比我做患上更好？”如果谜底是确定的，把那个人找出来，让他来指点你更好地完成工作。如果谜底是不是定的，向你的参谋、竞争对于手、供应商和员工求证这个谜底。良多公司之所以终究灰飞烟灭，就是由于CEO无理由患上自大，以为自己就是最佳的。
为你的管理团队（包含你在内）制订适量的绩效标准。确保组织成员都知道你的目标，知道他们可以从你这里患上到哪些赞助。你必需做1个负责任的人。如果你没法达成自己以前所制订的目标，就不要拿花红，不要无端给自己涨薪水。你是如何对于待1个没有达成工作目标的普通员工的，就如何对于待你自己。这给全公司传递了这样1个有力的信息：你会严肃对于待绩效问题。
每一年要屡次向你的直接下属、公司董事会和与你共事的人追求反馈。你可使用三六0度反馈法或者者直接发电子邮件的情势讯问他们。当你直接向他们追求反馈时，你就更易听到他人对于你的绩效的看法。
三、勤于学习
向杰出CEO学习。给你崇拜的某位CEO打个电话，约对于方出来1起吃午餐。然后与他交换1些管理小诀窍，向他学习1些行之有效的策略。浏览诸如《首先，打破1切常规》这样的书，这些书都是在深刻钻研高绩效者的习气的基础上写出来的。建议你每个月至少学习1种新的好习气。
打造搜集反馈信息的体系。以及你的顾客、竞争对于手、分析人士和业内其他相干的人会见，了解在他们眼中你的公司以及产品是甚么样的。不但要搜集正面的反馈，也要倾听与你的看法相反的观点。例如，如果你认为在当前的市场上，你的公司是龙头老大，不要单纯只问顾客为何喜欢你公司的产品，还要问1下他们还在使用其他哪些品牌产品，他们认为你的产品还有哪些不足。
每一年都要给自己设定1个比头1年更高的标准。挑战自己去学习如何做到低投入高产出（花更少的时间以及更少的资源做成更多的事情），并给自己创造1个更为平衡的糊口。
有良多法子可以匡助作为高层的你增添胜利的机会。你可以应用良多不同的技能，成为1名胜利的CEO.你对于自己和自己的能力了解患上越多，就越能更好地调剂你的工作为你所用。你越了解身旁的人的工作能力，就越能更好地建设团队，使之交付卓越的工作成果。出色的行事法子，成绩出色的CEO！
你应该学习的最难的领导力技能
大领导们每天都会面临各种挑战，无论是交流战略、帮助人们经历改变，还是面对妥协时候尽量保持最佳状态，但是这些都不是领导者感到最痛苦的，这些领导者希望可以和他们的团队平等地一起工作，而且只是扮演“资源”的角色，而非团队领导者。这确实是一门领导力课程，而且是不能在忙碌中学到的，他需要实践，并真正对自我进行掌控。
美国的畅销书《可预见的成功》的作者Les McKeown最近就从接触了成百上千的领导者中，发现确实很多领导处于两种模式中，要么就负责，要么就啥都不管。一旦这些领导者加入到团队中，团队就会立刻尊重他们，他们就自然而然地成为了领导。
不过Les McKeown指出真正伟大的领导有第三种模式，就是他有能力和团队在一起，并不负责，和参与团队的其他人一样，同样使用和主题相关的知识。因此，Les McKeown也指出了帮助其他领导者发展这种技能的几种方法。
1、从小事开始。找一个可以控制的主题。不要一开始就如漫步在大农场一样，这样只会让你焦虑，而且当事情失衡以后，你会很容易又将缰绳握在自己手中。
2、以一些你兴趣不大的事情来开始。找到一个你不那么感兴趣的主题，比如，或者是新员工上岗，而不是重新设计整个公司的品牌。那么，你会冷静地参与到这个讨论中去，至少目前是这样的。
3、指定一个领导者（并且告诉他们）。让别人负责引导你选择的一个主题的会议。事先告诉其他与会参与者，但是不要游说其他人，或者告诉他们如何引导会议。目的是你移交这种便利性给其他人，而非让他们成为你的提线木偶。
4、只是呆在那里。一定要耐着性子到整个会议结束。一定要抵制想缺席的诱惑，尤其当整个会议变得无聊，和琐碎时。这样就不会成为一种资源，而是挑肥拣瘦。别的每个人都必须弄完所有细节，你也应该。
5、参与。坐在那里像石头一样沉默并不比主导这个会议强到哪里去。参与，这意味着你要贡献你有的，分享那些对这个组其他人有帮助的，如果你没有，那就保持安静。其他人这么，你也可以如此练习。
6、对沉默感到舒服。会有沉默的时间，这个时候，每个人都希望你能跳出来，接管整个会议。起初，当一个问题被问，或者必须要做决定时，每个人会转向你。别说任何话，甚至你正做什么的解释都不需要。保持安静，并且对这样的沉默表示适应。让你指派的会议负责人来和其他成员来梳理分享。如果此时你来做的话，你又重回到负责的位置上了。
7、采取一、两个行动。当谈到清场实施点，并且分派责任时，你自己要负责几个。不要挑肥拣瘦那些领导的活，也做一些卑微的，低级的行动部分。别的每个人做，你也不应例外。
8、抵制那种事后清场的诱惑。当会议结束时候，事情是什么样就什么样。要抵制这样的诱惑，就是发邮件，打电话，或者拜访其他人，矫正这个结果到你更倾向的结果。一旦你做这个一次，就没有人会再次信任你作为资源的角色了。他们会认为你只是在装腔作势。
9、不断重复。过一段时间再次尝试一下，这次用一些更大，更有战略性的事情。记录下什么有效，什么没用。找到你自己的模式，你自己同在的方式，而非只是缺席或者掌控。
正如Les McKeown所言，长期的领导地位，会让领导者的自我形象很好。他们会极不放心其他人的工作方法，或者愿意其他人来实现他们希望的结果。但是这种方式永远无法成为优秀的领导者。
怎么把事情做好？ 顺应自己的人格特质
说也奇怪，很少人了解自己是怎么完成事情的。大多数人甚至不知道，不同的人用不同方式做事，表现也不同。太多人用不适合自己的方式工作，也几乎注定不会有好表现。对知识工作者来说，“我怎么做才会有好表现”可能比“我的长处是什么”更重要。
人人各有所长，同样地，把事情做好，各人也有各人的独特方式，这与人格特质有关。不论人格特质是先天或后天培养的，早在你开始工作之前，人格就已经形成了。因此一个人怎么做事，其实已经定型了，就和一个人天生擅长或不擅长什么事一样。做事的方式或许可以稍加调整，改变起来也绝对不容易。唯有做自己擅长的事，才会有杰出的成就，同样地，唯有以自己最能发挥的方式做事，才会成功。
下列几项人格特质，往往就决定了一个人怎么把事情做好。
人格特质 1——我是阅读者或聆听者？
首先，要分辨自己是阅读者或聆听者。极少人知道有这种区别，也不晓得很少人能兼具两者，而了解自己属于哪一项人的就更少了。不过从以下一些例子可以看出，要是缺乏这方面的知识，后果可能不堪设想。
二次大战时，欧洲战场联军最高统帅杜怀特·大卫·艾森豪堪称媒体宠儿，他的记者会以风格独具著称：不论记者提出设么问题，杜怀特·大卫·艾森豪都能全盘掌控，以优雅圆润的措辞，用两、三句话就清楚描述某种状况或解释某项政策。十年后他担任美国总统时，当年对他仰慕有加的同一批记考，却公开对他表示不屑。他们抱怨，艾森豪总是不正面回答问题，反而没完没了地谈些不相干的话题。他们也喜欢调侃他的答复前后矛盾。不合文法，简直是谋杀纯正的英语。
杜怀特·大卫·艾森豪显然不知道自己是阅读者，而非聆听者。他担任联军最高统帅时，幕僚要求记者必须在每次记者会召开前至少半小时，先以书面提交问题；更何况，他那时掌控全局。他担任总统之后的情况不同，他之前的两任美国总统富兰克林·罗斯福与哈利·杜鲁门都属于聆听者，而且他们也很清楚自己是聆听者，面对自己发问的记者会游刃有余。杜怀特·大卫·艾森豪或许认为自己应该承袭前两任总统的作风，结果却连记者提的问题也没有听进去。
不过，论起听不懂别人的话，艾森豪还不算是最差的，几年后，林登·詹森出任总统，表现非常糟糕，主要归于他不了解自己是个聆听者。
他的前任约翰·甘西迪属于阅读者，手下有一批高明的作家担任他的文职，他们奉命先提出书面意见，然后才与总统当面讨论。詹森留下这些人担任幕僚，他们也就照写不误，但詹森显然完全不了解他们写的东西。他担任参议员时，一直表现得很优异，毕竟，国会议员必须是聆听者。
很少有聆听者能变成好的阅读者，反之亦然。聆听者如果想变成阅读者，就会落得和詹森一样的下场，也难逃和艾森豪相同的命运，不会有什么表现或成就。
人格特质 2——我是怎么学习的？
要知道自己怎么做才会有好表现，第二件事就是必须了解自己如何学习。许多一流的作家，例如温斯顿·邱吉尔，在学校的表现都很差，他们记忆中的学校生活，完全只有折磨。不过，他们的同学对学校的回忆，多半都不像他们那么痛苦，就算不很喜欢学校生活，顶多也只是觉得无聊而已。原因就出在作家的学习通常不是经由听与读，而是透过书写。但学校不容许他们用这种方式学习，所以他们的成绩很差。
一般学校的基本假设是：正确的学习方法叧有一种，而且人人适用。但那些学习方式不同于一般人的学生，被迫按照学校教的方式来学习，真是苦不堪言。
其实，学习方式可能有六种之多：有些人透过书写来学习，如邱吉尔。有些人是靠写下大量笔记来学习，像贝多芬留下许多笔记本，却表示自己作曲时从未翻阅这些资料。据说有人问他，既然如此，为何还要记下那些东西？他的回答是：“如果不立刻写下来，我很快就会忘记，可是写到笔记本上，我就永远不会忘记，而且事后也不 需要再查看。”另外，有些人由做中学，有些人则靠聆听自己谈话来学习。
我认识的一位执行长，就是属于靠谈话学习的例子。他把业绩平平的小型家庭企业，改造为业界龙头。他习惯每周一次召集所有高阶主管到办公室里，听他滔滔不绝谈上两、三个小时。他会提出一些政策面的议题，然后，针对每一个议题各列举三个不同论点。他很少咨询部属的意见，也不要他们提出问题，他只是需要听众来听他谈话罢了。他就是这么学习的。这个例子相当极端，但是从谈话中学习绝不是什么罕见的方法。成功的诉讼律师和许多诊断医师都是如此。
在各种了解自我的重要事项中，最容易的就是了解自己怎么学习，当我问别人：“你是怎么学习的？”大多数人都知道答案。可是如果再问：“你会根据这方面的认识来行动吗？”就很少人的答案是肯定的。然而，根据这方面的认识来行动，才是有好绩效的关键；或者反过来来说，如果不根据这方面的认识来行动，就难有好表现。
人格特质 3——我善于合作或单打独斗？
我是阅读者或聆听者？我是怎么学习的？这些是一开始就该问的问题。可是要问的问题绝不只这些。为了有效地自我管理，你还必须问：我善于和别人合作，还是适合单打独斗？如果确认自己善于和别人合作，还必须再问：我以什么关系和别人合作？
有些人担任部属时表现得最好，第二次世界大战时，美国的伟大军事英雄乔治·巴顿将军，就是担任美军部队最高指挥官，但在他受推荐担任独立指挥之责时，美国参谋长乔治·马歇尔将军却说：“巴顿是美军有史以来最好的部属，但可能会是最差的指挥官。”马歇尔可能是美国历史上最有识人之明的。
有些人在团队内表现很好，有些人则在独立作业时最有成效。有些人特别擅长担任教练与指导者，有些人就是无法胜任指导者的工作。
人格特质 4——我适合作决策或当顼问？
另一个关键问题是，我适合当决策者还是顾问？很多人担任顾问时表现杰出，却无法承受作决策的负担与压力。还有很多人需要顾问来强迫自己思考，然后他们就能以此制定决策，并且充满自信、迅速勇敢地执行。
顺便一提，组织里第二号人物晋升为最高领导人时，往往无法胜任，这也是原因之一。决策者最适合担任最高职位。强势决策者经常指派了信任的人坐第二把交椅，担任自己的顾问。这位第二号人物往往表现突出，可是一坐上第一把交椅，表现就完全走样。他们虽然知道该作途径决策，但就是无法承担真正作决策的责任。
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