|
公司应将明星员工从日常工作中解放出来，让他们全身心地投入到那些“只能由他们出马完成”的工作。当今掌握高端技能的专家型员工有如凤毛麟角，如果让他们从事普通员工便能胜任的工作，这种做法不啻于牛鼎烹鸡。一些公司和组织已意识到这个问题，为此他们重新设置公司岗位、明确具体职责，将特定工作外包。
但另一方面，这些举措本身并无出奇之处，多年来，公司一直在剥离那些重复性的、可转移的任务，例如呼叫中心、薪资发放和IT技术支持。他们把这些工作岗位转移到劳动力成本低廉的国家和地区，或者干脆将此类工作外包。真正的创新之处在于，公司现在可以将这些举措运用到核心业务中的知识工作岗位上。
过去的五年中，我们与全球范围内各行各业的50多家公司合作，帮助他们解决人才管理问题。我们发现，重新设定高价值的专家岗位能帮助公司解决技能人才的缺口，而且它可以降低运营成本、提高员工满意度。
辨别技能缺口
重新设计知识型工作的第一步是要建立公司的技能目录，详细评估关乎公司战略执行的技能岗位，了解在未来五年内或更长时间里，所需的岗位种类和数量。这需要公司最高管理者、事业部主管和人力资源主管一起进行周详的讨论，并且这一过程应被纳入公司战略规划的流程之中。
新的岗位描述一定要做到明确和精准。以下是一些好的范例：
面对电商对手，一家多渠道零售商不但需要那些能采掘大量消费行为数据并有分析技能的专家，而且需要能熟练使用社交媒体进行品牌宣传的营销专家。
为满足客户需求，一家专业服务公司可能需要特定行业和特定领域内的资深专家，例如为金融服务机构搭建信用风险模型，或为半导体生产商提供专利维权的法务工作。
未来十年，新兴市场对全球经济增长的贡献率在50%以上。为挖掘公司在新兴市场的潜力，一家快消品公司发现，自己需要一批在新兴市场有丰富经验的产品经理和市场营销人员。
数据分析在医疗行业大行其道，一家制药公司需要更多的生物信息专家，他们不但要熟悉生物科学，也能熟练掌握数据分析技术。
辨别出关乎战略需要的关键技能后，公司应建立一个详细的技能目录，统计出公司拥有这样专家员工的数量，然后根据招聘、培训、内部调动和退休的节奏，预测出这些数字在未来五年内的变化趋势。
大多数分析都会显示出这样的结果：公司对这类员工的需求将远超过你的想象，如不采取有效的行动，人才供应的缺口还会继续扩大（无论是公司内部还是外部）。这些技能缺口常常会威胁公司核心战略的执行。一家跨国建筑公司发现，经验丰富的工头人数只能满足公司需求的三分之一，这严重影响了公司的在华发展战略。
现在有一些公司开始在评估中更注重员工的素质，而不是他们的任务。如果只对他们完成的任务进行评估，两位素质不同的员工可能有完全一样的表现。同理，两位从事不同工作的员工可能具备相同的素质。但员工的素质却决定了他们的职业发展路径，以及现在和未来五年内最适合他们的职位。
分析技能状况
判明技能缺口后，公司必须要考虑这些缺口对公司现有员工队伍的影响：公司是否需要对现有和未来的工作岗位进行重新设计？如何修改现有的招聘、雇佣和培训流程？公司要从哪里招募具备新技能的人才？
要回答这些问题，首先应评估公司对现有人才的管理情况，这能帮助公司更合理地利用稀缺的专家型人才。他们可以采取以下几种方式：
1 时间分配调查 评估人才管理状况
这项调查旨在记录员工在每项工作上所花费的时间，调查结果常常出人意料。很多公司发现，最顶尖的技术员工把大量时间浪费在日常管理和行政工作上，而这些工作完全不需要他们宝贵的专业技能。以一家零售银行为例，公司的销售人员其实只花费25%的时间在销售上，其余时间都用于处理行政工作，例如填写销售合同和处理订单等。
2 社交关系分析 评估人才管理状况
社交关系分析的目的，是要发现员工之间非正式交流时的情况，并对其进行量化统计。这能让管理者了解专家型员工是如何与公司里需要技术帮助的人进行联系的。与我们合作的一家专业服务公司发现，在其最大的业务部门中，只有三个人有与技术专家进行联络的权力，而部门里很多员工都需要技术支持。这在很大程度上降低了专家与其他员工在更多业务领域合作的效率。
3 结果或价值分析 评估人才管理状况
这项分析能量化评估任何员工的效率及流程的有效性。有些公司用这种评估来判断专家型员工的技能与当前职位的匹配度，以及其他员工对他们表现的评价。其他公司则用这种方法评估能产生终端产品的流程（对于市场部，品牌宣传计划就是终端产品）。这种分析包括绘制现有流程图，计算流程所需的时间和成本；辨别流程每一步骤人员的部署情况；最后利用上述信息简化工作流程，保证技能和任务之间的精准匹配。
重新设定职位
得到上述分析结果后，公司就可以重新设定工作岗位，确保专家型员工的大部分时间都在从事“正确的”工作——那些只有具备专业技能才能完成的任务。
模块化工作是一个有效的方法。如果分解得当，公司能在保证工作质量的前提下，大幅降低运营成本。一家与我们合作的数据存储和管理公司就将销售工作和售后支持分开，此举使明星销售员有更多的时间专注于销售，同时公司能提供更好的售后服务，从而提高客户满意度。公司可以采取以下方法对工作进行分解：
1 工作远程化 工作要分解
一些稀缺的技能不需要面对面沟通和近距离接触，这些工作可以转移到劳动力成本较低的地区，例如排查乳腺癌的X光片和进行复杂定价分析等。
无论采用哪种远程工作方式，管理员工表现的评估系统都是成功的关键。公司需要培训管理者，让他们学会如何定期评估远程工作员工的业绩表现。一家美国有线电视公司设立了管理远程工作人员的培训项目，教会管理者以结果为导向进行管理，摒弃行为导向型管理。
2 外包或承包 工作要分解
当公司需要一些一次性的、不定期的或阶段性的专业技能时，外包是最好的解决方案。而且近年来，知识型工作外包的可行性正在不断提高。
在做外包决策时，公司要兼顾成本和战略。公司要自问，对这项工作进行直接控制能否加强公司的竞争优势？如果答案是肯定的，那么公司应该在内部完成这项工作，并且把从事这项工作的员工解放出来，不要让他们再执行低端的、其他人也能胜任的工作。
一旦决定要将工作外包，那么公司必须尽其所能地加强外部供应商与整个组织的联系。一开始，公司可以提供一些情况介绍和培训上岗措施，让外部供应商了解公司内部的情况，并为他们提供多个内部联系人。此外，公司还要增强他们与内部专家和决策者的互动与沟通。最后，一个周密的交付程序也是必不可少的。
如若缺乏上述措施，即便外包服务在技术上是正确的，外包公司也难以完成那些细微的具体需求，他们对这些需求的理解也与公司不一致；或者他们的服务无法获得公司内部的一致认同，最终半途而废。
再造知识管理流程
如果公司不对现有工作流程和企业文化进行再造，来支持这种全新的工作方式，那么我们提供的方法就如无源之水、无本之木。企业尤其要加强管理内部专家和外部服务供应商的联系，并将外部服务与公司业务有机地整合到一起。以下是我们提供的一些建议：
首先，公司应加强吸引、激励和保留专家型人才的能力。为吸引技术人才，一些大型零售企业，如沃尔玛和史泰博（Staples）纷纷在硅谷 、剑桥市和马塞诸塞州这些高科技人才聚集之地开设办公室。他们为这些科技天才提供顶级的技术培训和诱人的职业发展路径。
第二，公司要设立培养专业人才的机制，特别是那些能肩负更多责任，或有领导力潜质的员工。一家与我们合作的电信公司建立了轮岗制度，那些在偏远地区表现优异的专家可以到总部工作几个月。在总部，他们不但能接触公司的高管，还可以加深对公司的了解。
第三，公司应搜集整理内外部专家的知识，让其他员工从中受益。这需要有效的、简明易操作的知识管理系统和流程。有些公司按照不同的技能，对每项工作进行分类（例如“独特技能”、“专利技能”和“普遍技能”）。然后公司为每类技能设定不同的经验记录和分享流程图，这些流程图对技能进行编码，列出需要这些技能的部门和员工名单。他们可以按照流程图组织经验分享和交流活动。
最后，公司应确保远程工作的专家能与内部对接人员和业务管理者保持良好的沟通。在这方面，公司可以邀请专家加入跨部门团队；让管理者定期与他们进行会面；或者将他们指派到各个事业部中。
有先见之明的公司正在摒弃对知识工作的传统观念，特别是完成工作的方式、地点和人选。随着公司对传统职位进行重新定义，员工必然要面对不确定性带来的不适。企业领导者应加倍努力，让核心员工全面地接受这种变革。
企业究竟要不要做人才盘点？
自从我最近开了微信公众号（HQD-TD），陆续分享了一些我这几年在人才发展和人才管理方面的经验心得，就有不少同行关注了我的公众号并与我交流。我发现有不少同行对人才盘点很感兴趣，都想在2015年开始启动相关的项目。但大家似乎对人才盘点知之甚少、也没什么经验，更多是一腔热情，觉得这是个蛮时髦、蛮高大上的人才管理和人才发展工具，应该会对企业的发展有好处。
确实，人才盘点是个很好的管理工具，对战略实施和组织发展都起到很好的支撑作用，像GE、联合利华、联想等领先的公司一直都在实践。目前市场上也有很多关于人才盘点的专业书籍，详细介绍了如何操作人才盘点（How），所以技术不是问题。但是，我个人认为大家首先要搞明白我们为什么要做人才盘点（Why）。同时，我还认为并不是所有公司都适合做人才盘点。
在讨论之前，我们首先要明确一下什么是“人才盘点”。我所理解的“人才盘点”，全称是组织与人才盘点（Organization and Talent Review），是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在这个流程中，通过对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的招聘和继任计划、以及关键人才的识别、发展、晋升和激励等问题进行深入充分的讨论，并制定具体详细的解决方案和行动计划，确保组织有高效的结构和适合的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
为什么要做人才盘点
先来看看人才盘点究竟能帮助公司解决哪些问题，我们先自我评估一下这些问题是不是公司当前最急迫要解决的？如果是，那可以考虑开展人才盘点；如果不是或没想清楚，那就建议大家先考虑清楚再行动。
1、 确保组织能够支撑公司的业务战略
很多同行以为人才盘点仅仅只是针对人才的，其实人才盘点的起点是对于组织的盘点。我们首先要明确“基于公司未来的战略目标，究竟需要怎样的组织架构、岗位如何设计、职责如何分配”，然后再考虑相应的人才问题。
以笔者所在的公司为例。在2013年之前，公司的主营业务是网络游戏的研发和运营，行业排名第三。经过对行业生态环境的分析，我们发现一个很残酷的现实——渠道商（如QQ、百度等）赚取了产业链中的绝大部分利润，像我们这样的研发商和运营商的利润越来越低。通过一段时间的反复思考和论证，公司确定了一个新战略——以现有游戏业务的利润去建设海外网络渠道，然后通过这些海外渠道在全球推广游戏。
这里不过多介绍公司战略的具体内容，只是想说明为了确保公司的新战略能够落地，通过人才盘点可以为我们的组织架构和人才需求与配置等方面的调整指明方向。比如在组织架构上，我们会在原来的游戏BG基础上，新增移动互联BG和海外BG，同时也为新增BG设计了相应的岗位/职责和HC等。
2、 了解人才现状
通过上面提到的组织盘点，我们明确了组织架构和人才需求，然后我们还需要有效掌握当前的人才现状，从而发现需求和现状之间的差距。了解人才现状，主要是了解人才的数量、绩效、素质和潜力等。我们需要知道目前哪些岗位的人才是充足/不足的，或是现在充足但未来会紧缺；哪些人才胜任/不胜任目前的岗位，或是可以承担更高层次的职责。
同时还需要关注关键岗位的继任计划情况（即关键岗位的人才梯队），评估出每个管理（或专业）层级的人才储备完整度。
3、 识别高潜人才
识别高潜人才是人才盘点的核心内容之一，既是人才梯队建设的基础，又可以明确重点培养的对象。关于如何识别高潜人才，我曾写过一篇文章《HR，你竟然还没开始投资高潜人才》发布在微信公众号中（HQD-TD），感兴趣的朋友可以关注一下。
识别高潜人才最值得注意的就是评估标准和工具的问题。我知道很多企业说是有标准，但很多都只停留在一些口号或概念层面上，在内涵和行为层面并不明确，这导致不同的管理者对同一个人才的判断会产生很大的偏差。但在人才盘点的过程中，管理者们会对一个员工的领导力、潜力等要素开展充分的讨论，这个过程有助于公司不断澄清和统一人才标准。
4、 指导人才发展计划
在人才盘点中，我们会对人才进行综合评估，包括业绩、领导力、潜力、经验等。根据这些评估结果，并结合人才个性化的职业发展规划，我们为关键人才或高潜人才量身定制发展计划。这样的发展计划针对性更强、有效性更高。
去年，我负责实施一项针对中高管的人才盘点项目。其中有一个战略部门的负责人明确提出希望两年后能够去做一个BU的总经理。尽管是从职能部门到业务部门，看似跨度很大，但经过我们的综合评估，我们发现他的业务敏感度、战略思维和领导力都不错，潜力很好。只是之前的经历更多聚焦在战略职能方面，缺乏BU业务运营的经验。于是我们为他制定了一个为期两年的发展计划，包括加入一个BU的领导班子，在协助这个BU的总经理进行战略规划的同时，参与该BU的运营管理。同时该BU总经理担任其教练，帮助其提升运营管理能力。另外，他还需要去参加包括财务、市场营销等在内的一系列的总经理课程。我曾在微信公众号中（HQD-TD）写过一篇相关文章《领导力发展项目设计思路和实施心得》，感兴趣的朋友可以关注一下。
这些具体可行的发展计划需要得到高层管理者的认可，然后列入HR的工作任务清单，便于每个季度及时的跟踪执行情况。
什么样的公司不适合做人才盘点
可能你会说上面的这些问题都是你们公司当前想要解决的。好吧，我还想说，“想做”不等于“能做”。如果你们公司存在以下四种情况，在我看来就属于“不能做”或“不适合做”。
1、 规模较小的公司
人才盘点是一个管理工具、是一种管理手段，既然是管理就会有成本，而人才盘点是的管理成本比较高。不仅时间周期较长，通常1-3个月不等；耗费的精力较大，最少也得2-3个人执行；耗费的资源也较多，比如各种评估工具、管理者的时间精力投入等，有的公司还要请外部咨询公司来实施。
所以，我个人建议，对于人数不超过300人、年销售额不到一亿的小公司（这些数字仅供参考，还得结合公司的实际情况），没必要“劳民伤财”做人才盘点。公司业务简单且规模不大，人也不多，老板不仅是业务负责人，也是最高的HR管理者，人才的选用育留都会参与，随时扒拉一下就心里有数了，实在没太多必要做正式的盘点，耗时费力，投入产出比不高。当然了，100万有100万的做法，10万有10万的做法，这是另外一个话题，先不多谈。
2、 没有清晰业务战略的公司
只有在公司战略或业务策略清晰的前提下，我们才有可能知道要想实现战略目标需要什么样的组织和人才，人才盘点才有意义和价值。对于一些正在探索商业模式、盈利模式的初创公司，或那些“什么赚钱就去做什么”的公司，还是不要去伤这个神了，先设法活下来再说。
3、 管理成熟度低的公司
人才盘点不仅仅是统计一下各层级管理人员比例、性别学历职级比例等简单的信息，还需要对人才的绩效、领导力、潜力、价值观等方面进行综合评估。
如果你们公司的绩效管理不太完善，拿不出每个员工的有效的考核结果；或者还没建立起适应公司发展阶段的人才标准及相应的人才评估体系；亦或多数管理人员还不具备人才识别和发展方面的能力……我建议还是先完善这些“基础设施建设”再说吧。
4、 高层不重视的公司
不重视分两种：一种是高层知道人才盘点的重要性，但是经过客观的评估认为当下时机不成熟，这种情况没问题；还有一种就是高层真的没意识到人才盘点的重要性，这种情况就需要HR多去影响高层了。否则，做，不如不做。
重视，不仅仅是口头上说关注和支持，还得有实际的投入。以CEO为代表的高层管理者不仅要为人才盘点提供方向性建议和原则，还得参与对关键人才的评估和领导力培养。
在我的前一家公司，人才盘点是公司人力资源委员会的年度核心议题，每季度都有专门的主题会议。这个委员会的主任是CEO，成员包括总裁、COO、CFO、CIO、HRVP等。CEO一直都是人才盘点项目的Sponsor。我的经验是，高层的参与度是项目成功的最关键因素之一。
管理不仅是科学也是艺术，需要我们在对的时间做对的事。建议大家认真、理性的了解清楚人才盘点这个工具以及企业的实际需求之后，再来考虑是否要做、或者怎么做人才盘点。正所谓“谋定而后动，知止而有得”。
去年夏天，我曾主导过一次针对中高层管理者的盘点项目，接下来会写篇心得总结。感兴趣的朋友可以关注我的微信号（HQD-TD），希望对大家有启发。
作者简介：黄钦东曾在国内知名的HR专业门户媒体、领导力发展机构和纳斯达克上市网游公司从事业务运营和人才管理与发展等相关工作将近15年。长期关注人才选拔和评估、领导力发展、领导梯队建设、人才盘点等人才管理和发展领域，并不断探索和实践。欢迎关注我的微信号（HQD-TD），与大家一起分享这些年来我从事人才管理和发展工作的所闻、所思、所修。
|
