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前些天，我在工作中跟某人就一个原则性问题吵了一架。回到家，我将吵架的过程一字不落地讲给我闺女听，指望得到她的力挺。不料她翻了个白眼。
“对方真可怜，”她说，跟我的对头站在一边。
“真可怜？”我重复道，很是吃惊。
“你很难搞，”她解释说。“你自己还不觉得。”
她后半句说得没错。我没觉得自己难搞——我明明很讲道理。
想看看别人是不是也这么认为，第二天一早我做了个调查。我逮住见到的第一位同事审问：“我难搞吗？”刚脱下外套就被人当面质问让他看起来很尴尬。“是的，”他说。我又问了三个人。他们也都这么回答。
难搞在工作中通常不是什么好事。亚马逊(Amazon)上有1387本书教人们怎么对付难搞人士，比如《对付难搞人士不用纠结》(Since Strangling Isn’t an Option)。但我却找不出哪怕一本小册子叫做《我很难搞怎么办》(What to do When the Difficult Person is Me)或是《怎样成为有影响力的刺头》(How to be Difficult and Influence People)。
作为一个专栏作家，难搞是工作的一部分——要是不喜欢时不时惹恼一下读者，那未免太乏味了而且也写不好专栏。事实上，作为一名记者，个性难搞还能帮上大忙。我能想到一两个作者，他们难搞到极致，所以稿子从来没被修改过。他们写的东西总能登在最好的位置，因为否则的话，由此引发的鸡飞狗跳没有哪个编辑能招架得住。
难搞还有其他好处。比如别人不会拿鸡毛蒜皮的小事找你帮忙。最重要的企业生存法则之一就是要避免吃力不讨好，因此难搞可以说是纵横职场的一大利器。难搞还意味着你更能坚持自我。这是一种微妙的平衡——你得难搞到足以坚持按你的主意办事，但也不能做过头让别人都拒绝和你共事。
难搞的人也分很多种。书上列举出一些常见的分类，他们的共性是不讨人喜欢：自恋狂、变态、被害妄想狂、长舌妇、怨妇还有那些脾气火爆的家伙。然而，还有一种人很难搞却没见哪本书提到过，而这些人一点也不讨人厌。那就是女人。人们认为女人的难搞程度远胜于男人。在谷歌(Google)上搜“一个难搞的女人”显示出的结果比“一个难搞的男人”多一倍——而且与难搞的男人相关的搜索结果多数都不能算数，因为这些搜索结果紧接着就是“去搞定”。
与此同时，说女人难搞的大部分人都是男性。我一大早询问的四个同事都是男的。后来我又问了四位FT的女同事。人家就一致认为我“不是特别难搞。”
如果有位女性有时打算反驳别人，或并不总是和大家意见一致，又或者为了自己的立场而抗争，那她就会被贴上难搞的标签。而如果你想做些事或者改变点什么，就必须做以上所有。英国首相特里萨•梅(Theresa May)，被英国前内阁大臣肯•克拉克(Ken Clarke)称为一个“难搞得要死的女人”——考虑到首相面临的巨大挑战，本人倒真希望如此。
为解决我自己的问题我又问了一位男同事，此人本身就难搞无比，而且讲话总是命中真相。“不，”他说。“你不是难搞。你是顽固、犟筋、死心眼，有时还不可理喻。”
这让我很是希望自己仅仅只是难搞。其实被称作“难搞的女人”让我还挺受用的。除去感情色彩，这个词本身也是一种恭维，它意味着“人们得有一定水平才能理解我们”。普鲁斯特(Proust)就比伊尼德•布莱顿(Enid Blyton)难以理解得多。
关于难搞还有一点。它是地位提升的特权。如果你的职位很低，难搞很有可能导致被炒鱿鱼。而你的职位升得越高，让你发挥难搞的空间也就越大——同时你也越需要变得难搞一些。
今年夏天，我将告别新闻业重新开始一项新职业，受训成为一名数学老师。我将不得不跟新同事们好好相处，所以我要充分享受自己尚能难搞的时光直到最后一刻。
成就你职业生涯的三条建议
回顾我的工作履历，我可以很肯定的说至少有三个影响彻底的改变了我的职业生涯。追忆往事，可以饶有兴趣的发现这些事情的背景之间有多么大的差异：父母的建议，一本书中描述的旅程，以及一个坚持不懈的老板。无论它们之间有多么大的差异，所有这三件事情所共有的一点是：要不断的强化自己对终极理想的认识，明确自己最终想要的是什么，敞开胸怀让外界的力量帮助你明确方向，不断增强意识，并扫除道路上的障碍，使梦想成真。
以下就是帮助我成就职业生涯的三条建议：
1.你可以实现任何你想做的事
小的时候，在我的印象中，父亲没有一天不会对我说：”你可以实现任何你想要做的事情“。他说的太频繁了，我都听不下去了。我觉得他的话不过是那些陈词滥调中的一种，跟父母不断唠叨的“把你的青菜吃掉”没有什么不同。直到数十年后，我才终于彻底地领悟到这些话的重要性，以及它们带给我的影响。
今天，我最常被学生或者实习生问到的问题就是如何最好的实现他们的职业目标。听起来很简单，我回答的简短版本就是你必须清楚你最终想要实现什么（要兼顾爱好与技能的进行优化，不能只顾于一头而舍弃另一方面）。你越早的认识到自己想要的，你就能更早的从外在和内在两个方面来实现目标。毫无疑问，这条首要原则是我过去二十年职业生涯中最为重要的动力源泉。
2.任何把物质数字化的改变都会有价值
1994年8月，我注册了一个Aol（美国服务在线公司）的账号。从那一刻起，我再也忘不了我第一次登陆网络在线时的那种惊喜。它见证了那种傻瓜式留言板收集创意的能力。很快，全国各地的工程师、逻辑专家以及私人投资者就联合组成了一个探讨制造成本的社区，并最终极大的影响了电脑外设产品。我记得当时不断的对自己说：“这将要改变一切。”
大概过了一个月，在看过无线电杂志（那个时候仍是印刷版）的一篇评论后，我读了Nicolas Negroponte写的 "Being Digital"（数字生活）。在开篇的第一章里，Negroponte就设想了通过数字革命，任何能够将物质转化为数字的改变都会有价值。那个时候我刚刚开始在华纳兄弟开发部做分析员，我很快意识到这种即将到来的转变将对剧院和娱乐产业产生本质上的影响。
由于有了这些经验，当出现为华纳兄弟起草第一份网上商务计划的机会出现时，我立刻做了自愿者。要知道，在那个时候即使不是全部也可以说是几乎所有的投资都是集中在CD上的。第一份网上企划案于1994年12月起草完成。这份企划数月后被通过执行，我也从此开启了20余年的数字媒体生涯。
3.你是想分发文件还是去开发那些改变人们生活的产品？
2001年5月我开始在雅虎担任开发部的联席主管。由于职权的范围较广，公司的一些经营政策，以及当时雅虎在整个数字领域的影响力，这份工作使我能够始终处于行业前沿，亲身感受消费者对互联网产业认识的惊人转变。
差不多在我工作一年以后，Dan Rosensweig 加入雅虎并担任COO一职。除了是一名资深的网络经营者外，Dan还是我所知道的最有成效的销售人员。很快我便亲身感受到了这一点。在他任期的第一年里，几乎每次碰到我，他都会试图说服我加入他的部门。虽然我每次都礼貌的拒绝了，并且告诉他我很满意当时的工作状态。能够同CEO、创始人、以及其它部门的经理们从经营策略的大局出发，一起工作，让我感到很快乐。但是，他从来没有停止过对我的劝说。
于是，到了差不多劝说了一年的时候，Dan对我说：“Jeff，你总是告诉我你一生的理想抱负就是要最终改革美国的教育体系。那么让我问你一些问题：你认为哪种方式可以让你更加接近你的梦想？是分发文件，研究策略，做些小交易？还是切身投入运营，组建团队，鼓舞人心，开发那些能够改变人们生活的产品？”
我想只要告诉你们故事的结果就足够了，我当场接受了他的邀请，从此再也没有回头。
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