在竞争日益激烈的时代，面对不断变化的环境，企业只居安思危，锐意变革和不断创新，才会充满生机活力，保持强劲的发展态势，在竞争中立于不败之地。作为组织决策的领导者应具备卓越的领导力，很强的号召力和凝聚力，在员工中有威信，能任人惟贤、知人善用、精于激励、敢于授权、善于协调和勇于实践，能够对突发事件镇定自如，得心应手地处理，成为一个有远见、有智谋、有胆识的管理者。

    影响力是一种不依靠权力，凭借自己的品德、才能、知识、情感等个人素质对被领导者所产生的自觉自愿追随的能力，所以影响力是一种综合能力。但是，人们总是夸大领导的作用，其他的大部分人--追随者，却总是被低估和忽视。从社会心理学的角度看，追随是一种社会心理现象，是个人强烈的社会责任感和个体利益驱使的结果，这也是个人追求进步和上升的原动力。

    追随力的内涵在组织管理领域，追随力是指完成集体任务、建立组织凝聚力的一种主动积极性，是追随者有效执行领导者的指令、支持领导者的工作能力。实际上，卓有成效的追随力是有效领导中的关键一环。

    追随力强调的是企业的凝聚力和吸引力，即企业员工对于企业文化的认可程度。在企业不同阶段，企业的追随力不同。创业之初，企业的追随力主要依靠领导者个人魅力，员工因认可领导人的个人风格而追随企业。随着企业做大，一个成熟的企业更应该依靠完善的管理体系来确保企业的追随力。

    对于一个组织而言 ，不仅需要优秀的领导者，更需要追随者。传统的“被领导者”概念，其本质意义是被动的 ， 包含“ 服从 ”、“遵从”、“服务”；追随的本意则是“支持”“帮助”、“拥护",是一种积极主动的状态，是建立在对领导者真正认同和对组织目标充分理解的基础之上的自觉行为。

    从现实情况看，通常有追随意愿和行为的人就是有目标和追求的人。在组织中，追随的对象一般是领导者，或领导者制定的目标与愿景。一个有进取心的人，总是自觉自愿地追随他认为值得追随的人和事业，有追随意愿的人其实都是有信仰的人。在组织内，追随者可能是组织中的每一个成员,也可能是组织外的人。

    好的领导者首先都是好的追随者。领导力大师本尼斯甚至认为：“领导者就是追随者。”惠普中国区前总裁孙振耀，在惠普23年职业生涯中，他在同一家公司经历了18位不同风格的上司，可以说，他既是一位成功的领导者，同时又是一位优秀的追随者。他曾经说：“首先做一个好的追随者，才能做个好领导，有一天你做领导的时候，你部门的人也能够这样对你。”

领导力与追随力：一枚硬币的两面

    领导力和追随力密不可分，作为领导者来说，只有员工从内心做了“值得追随的判断”，其领导力才能最大限度的发挥作用。显然，没有追随者，就不会有领导者 ；没有追 随者内心的认同，领导者也就不称其为真正的领导者。领导和追随者互相依赖。今天的企业管理中，人们对团队的努力推崇备至，这些努力少不了积极的追随者。追随者们反映了领导者被接受的程度，从很多方面来 看 ， 相 比 能 被 追 随 者 了解，领导能否了解追随者更为重要。

    哈佛大学肯尼迪政府学院教授芭芭拉·凯勒曼根据员工参与度的高低将追随者分为五种类型，分别是孤立者、旁观者、参与者、积极分子、顽固派，进而系统地总结出五种类型追随者的行为特征，并指出领导力和追随力可以基于相互尊重和信任而产生一种共生关系，优秀领导的职责是使追随者更加积极、有创造性，在需要的时候能够提出建设性的对策。

    总之，领导者和追随者之间是互动的，领导者和追随者角色可以互换，在组织中做好某个层级的追随者，就能够赢得更多的有效追随者。在学会如何处理麻烦事务以及如何更积极更快乐地做一个追随者时，就可以学到有效领导力；在培养追随力的同时，即在实践做一个领导者。

谁主沉浮

    留住优秀人才一直是业人力资源管理的核心，当更多的企业开始认同追随力对于企业发展的重要性时，企业管理不再是简单的发号施令，而是尽可能地创造良好的沟通渠道，发挥追随者的积极性。凯勒曼在其《追随力》一书中说：“一个大公司的命运出人意料地取决于它对基层员工的了解程度和让他们的工作更具效率的程度。公司应该寻求充满热情的员工，让他们了解各种信息，并给他们空间去实施有益的项目。”凯勒曼的见解，引起了许多大公司共鸣：互联网令传统的管理层级扁平化，底层员工的能量越来越大。

    实际上，有效的公司变革往往是基层员工共同来推动的，而不仅仅由高层管理者推动。美国管理心理学家施恩教授曾提出“心理契约”的概念。当一名员工与企业签订合同时，实际上签订的是两份合同，一份是写在纸上的，另一份是写在心里的契约合同。认同度的高低，则直接影响工作绩效。

    《第五项修炼》的作者彼得·圣吉博士指出，未来新组织的领导者需要的是一种新的领导力，在如此快速变动且呈现出动态复杂的环境中，领导者要能改变其追随者对工作的价值观与重要感，他必须鼓励部属超越私利，从组织的整体利益着想，同时对部属有深远的影响力，并能将价值观及信念转移至实际工作上，让组织成员能持续不断地学习及适应变革。

    有效地追随要成为一个优秀的领导者，首先必须成为一个追随者，然后成为一个优秀的追随者。追随者是产生领导者的土壤，卓有成效的领导力需要卓有成效的追随力。统计数据显示，67%的员工离职是为了离开老板。由此，领导者的影响力决定了员工的追随力。那么，如何识别优秀的领导者？一般来说，优秀的领导者有强烈的事业心，视职业前途为生命。同时，心胸宽广、知道如何对待得力的下属、懂得对下属最有效的管理手段是信任和授予权限。此外，有领袖风范、坚韧果敢、有勇有谋、懂得如何培养亲信、笼络人心。

    要成为追随者或优秀的追随者不是仅仅识别出优秀的领导者就能达成，还必须深刻地理解组织的愿景，理解领导的目标，知道自己的追求，并要使这三者有机的统一起来。有效追随者的行为主要有：

•在没有主管监督的情况下，显示娴熟的业务技能和工作技能 ，按时完成任务，并让主管了解工作的进程
•能提出创造性和创新性观点，展示独立批判性思维
•主动承担责任，积极参与，对自己的职业发展负责
•通常大声公开提供信息，沟通意见和观点，对不合理 的决策和计划提出异议，不要将问题掩盖并拖到最后才暴露
•与同事和领导建立合作的、相互支持的工作关系
•以自信的和非情绪化的方式对领导决策施加影响从而帮助领导避免错误
•跨越团体和组织边界以获取所需的资源，并且能有效运用各种资源
•能设立以行动为导向的、具备挑战性、可检测的以及与组织目标一致的目标
•关注组织成员间的合作，注意维护工作团队内部的友好气氛
•恰当的行为、着装、语言和礼节

    员工是组织中一个庞大的群体，作为一种客观存在，从组织的角度说，追随者就存在于这一庞大的群体之中，领导者也是从这一群体中产生的。企业应当根据有效追随者的特质体系，建立高效追随力的员工胜任力模型。在员工招聘时要把好面试关，招聘真正有潜质的高效追随者。根据高效追随力的胜任力模型有针对性地为员工进行敏感性训练和技能培训，进行学习型组织建设和追随力管理，培养参与性强、心态积极的追随者。

    同时，有效匹配组织文化、领导风格与员工参与性。根据追随者的不同类型以及相应追随者群体的领导原型调查，开发相应的追随力量表，为不同员工群体针对性地科学选拔和配备相应领导风格的合适的领导者，并建立动态竞争和干部轮换制度，建立动态的最佳匹配模式。同时将文化的内部匹配与外部匹配相结合，确保组织体系与组织文化的无缝连接，从而培养员工的有效追随力

没有影响力就没有追随力

    从领导者角度讲，大多数情况下并未意识到被追随的意义与价值。领导者总是习惯于单一的组织程序和权力的使用，希望员工服从、执行，却较少发挥品德、个性、才学等个人影响力的效能 ， 使员工心悦诚服的追随。领导者必须明白，成为真正领导者的前提不是拥有员工，而是拥有追随者。从被领导的角度看，大多数员工也没有意识到追随的意义与价值，员工总是习惯于简单的接受命令。大多数员工通常不去认真地思考组织目标和领导意愿，在特定情境下，员工往往认为其与领导者是对立的两面，没有站在合作者、参与者、共同领导者、共同拥护者等角度去思考他们在组织里和事业中的角色地位。

为领导提供信息

    现代社会的领导需要具备不断收集优质信息，并将信息转化为知识和能力。所以，信息能力是领导必备的竞争力。想要成为一个好的被领导者，就应该主动领导者提供更多的信息，做好辅助工作。如果不能说服上司按照自己的想法取得业绩，就应该服从组织的决策。所有决策都不可能绝对正确，作为组织的决策者，领导者需要做出的是相对“最优”的选择，在此过程中员工需要做的就是提供尽可能充分的信息和更多的思路。

    成为沟通的纽带企业内的业务大部分是通过沟通完成的，能够具备多少可信的沟通渠道决定了业务处理的效率。对于领导者，这样的沟通渠道非常重要。对于被领导者来说，能不能起到一个可信赖的沟通渠道的作用，会成为判断其能力的重要标准。作为员工，因为处理具体业务的时间长，所以会比领导得到更多的业务相关信息。在这些信息中，员工需要整理领导者需要的信息并主动传达给领导者。传达过程中，应避免单纯的情绪化不满、批评等内容，但对现状的建设性批判以及部门的最新变化等信息对领导者来说非常必要。

    “ 追 随 ”并不简单，每个管理者都渴望优秀团队的辅佐。作为追随者，要不断学习和完善自我，才能一路领先，走向成功的终点。追随者是平凡的，但并不平庸。追随者必须成为优秀的追随者，才能带动企业的整体发展。追随卓越，方能超越平凡。