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剩下的3步才是重中之重
在准备撰写专著的过程中，我采访了超过50位不同领域的思想领袖，尝试寻找值得借鉴的做法，以及他们身上的共通之处。我发现了许多有用的技巧：比如培养一个值得信赖的帮手，让他向别人宣传你；或者在你和他人之间寻找共性，让对方更容易接受你的想法。
但我最终意识到，要想让你的价值被理解和重视，你必须把握住三个基础因素。这些因素是其他一切的基石，它们是：社会认同，这让人们有理由去倾听你的想法；内容创造，这能让人们评估你想法的价值；社交网络，这让你的想法得以传播。
倘若缺少其中的两个要素，就不太可能让别人认可你的价值。当然，最理想的情况下，你应该掌握全部三个要素。专业人才往往倾向于将精力投入到最容易驾驭的事物上。但如果明白这个道理，他们就会知道，为让自己的价值得到认可，最重要的事情是什么。
社会认同
人都很在意保存脑力，忙人就更如此。他们觉得，单独评估每个新认识的人是否可靠，这太费脑子。而如果对方来自不熟悉的领域，进行这样的判断也几乎是不可能的，因为信息严重不足。这就是为什么社会认同如此重要。社会认同是一种基于经验和常识的判断方法，主要关注对象与已知、可信赖的标签的联系。举例来说，如果你是哈佛毕业的，大家会觉得你肯定脑子好使；如果某本书登上《纽约时报》畅销榜，人们会觉得这肯定是本好书。
当然，上过哈佛或是写过《纽约时报》畅销书的人肯定不多。但一般来说，社会认同能帮助你快速赢得信任。例如，为确保你的想法能被认真对待，你可以与本行业知名人士或机构建立联盟。
具体来说，在本行业的知名出版物上开专栏，就是快速获得公信力的一条捷径。如果你曾在行业领导企业工作，那一定要充分强调这段经历，同时定期分享一些当时发生的趣事。如果你在一个专业组织中担任领导角色，这会传递出一个信号：同事足够尊重你，所以才选你作为他们的领导。社会认同能让人们在面对你时放松下来：他们不必提高警惕评估你的资质能力，因为你已经通过了别人的审查。这样，人们就能心态更开放、更认真地倾听你的想法。
内容创造
如果不主动分享，你就无法让你的想法得到认可。因为社交媒体过于嘈杂，忙碌的专业人士可能会觉得创造内容没有意义。的确，前些年在YouTube或Twitter上一夜爆红的情形，现在已经很难见到。但话说回来，这也不该是大多数商业人士的目标。创造内容，无论是音频、视频还是文章，都会在很多方面有助于领导者。
首先，这逼迫你理清自己对本领域主要问题的想法，让你思维更加敏捷。其次，这让你有机会与同行或其他有志人士交流。你可以采访他们，甚至只是在文章中提及他们也可以。（我在一篇博客中提到某位作者后，他主动邀请我吃早餐。）最后，这能帮助你更好地应对客户需求。也许你并没有很多读者，但假使一个潜在客户提起眼下遇到的困难，你就可以说：“关于这个问题我刚写了一篇文章，这就发给你。”这会大大增强你的可信度。你自己写过文章，而不只是引用别人的观点，这会使你在很多人眼中显得专业。
社交网络
如果你希望自己的专业能力得到广泛认可，一个强大的社交网络能够在三方面帮到你。首先，认识多种类型的人能让你了解不同视角，碰撞出思想火花，并且利用有深度的反馈完善现有想法。其次，广泛的社交网络可以使你的想法快速传播，因为你能与更多乐于传播你理念的人直接沟通，而他们每个人又都有自己的听众。最后，你的社交网络本身也会成为一种社会认同，也就是所谓的“人以类聚”。如果你所在领域的领军人物不知道你是谁，这可能对你的形象不利。而大咖公开表示和你有关系（例如转发你的文章、请你在他们的网站上开专栏，或在Facebook上分享与你的合照），可能会被视为他们对你的背书，从而增强你的可信度。
有很多种方法可以使你在自己的领域内扬名。但最基本的是：你应该被认为是可信的；你需要公开分享自己的想法，以便他人了解你的专业水平；你需要一个社交网络，能够传播你的想法。有了这三个要素，即便在这个信息过载的时代，你也能确保你的声音被听到、你的才能被认可。
最艰难的“适应性挑战”，优秀的领导往往只做6件事
如今，所有的企业都面临着“适应性挑战”。所谓适应性挑战，是指很难找到答案的系统性问题。社会、市场、客户、竞争以及技术在全球范围的变化，迫使组织明晰价值观、开发新战略，并学习新的运营方法。在实现变革的过程中，领导者最艰难的任务通常就是动员组织上下完成适应性工作。然而，与“适应性挑战”相关的工作，对于每个人来说都很艰难。
领导者在行动时需要违反直觉，他们不是要提供答案，而是要提出尖锐的问题并利用集体智慧；他们不是要维持公司的规则，而是必须质疑“我们做事的方式”；他们不是要压制争论，而是要让问题暴露出来，让员工感觉到现实的痛苦。对于员工来说，适应性工作也是痛苦的。因为他们要在工作中面对不熟悉的角色与职责，还有新的价值观和工作方式。毋庸置疑，他们常常想把适应性工作抛给上司。
那么，管理者该如何领导员工拥抱“适应性挑战”呢？
1、着眼整体，把握全局
美国NBA明星、“魔术师”埃文·约翰逊（Earvin Johnson）在领导球队方面表现非凡，原因之一是他在奋力搏杀的同时，能够洞察全场的形势，就好似站在记者席上或赛场上方的看台上。博比·奥尔（Bobby Orr）打曲棍球时也同样如此。然而，很多球员都无法像他们那样迅速把握比赛全局，往往是过于专注比赛以致沉浸其中。
商业领袖也必须纵览全局，就像是站在看台上一样，因为被具体事务淹没对自己绝无好处。领导者必须注意变革发生的环境，或主动创造这样的环境。他们应该让员工深刻感受到组织的历史和过去的成功之处，让他们了解当前主导市场的各种力量，以及为塑造未来而必须承担的责任。领导者要能识别围绕价值观和权力所进行的斗争，识别员工逃避工作的种种表现形式，并留意变革引发员工产生的正面或负面反应。
领导者如果不能在具体事务与宏观全局之间进退自如，如果不能每日每时反思组织的惯例对适应性工作造成的破坏，就会不知不觉地变成组织固有系统的“囚徒”。如果领导者仅仅满足于具体工作，适应性变革机制的复杂性会让他们难以及时了解与跟踪，更别提发挥其影响力了。
2、确定“适应性挑战”
如果企业不能迅速确定“适应性挑战”，那么它很有可能面临自身的衰退。让我们来看看英国航空公司这一著名案例。在注意到20世纪80年代航空业的革命性变化后，时任CEO的科林·马歇尔（Colin Marshall）清楚地认识到，必须把这家被旅客们斥为“糟糕透顶”的航空公司改造成为客户服务的典范。同时，他也认识到，要实现这个伟大目标，最重要的就是在全公司内进行价值观、工作方式以及人员关系上的改变。如果员工固守本部门地盘，而且把取悦上司看得比取悦客户更重要，那么公司永远也无法成为“全球最受欢迎的航空公司”。
马歇尔将“适应性挑战”的本质确定为：在全公司建立起相互信任的氛围。他也因此成为最早将“建立信任”作为公司首要事项的高管之一。马歇尔及其团队对公司面临的挑战进行了深入的诊断，他们从以下三个方面展开了调查。
首先，他们听取了公司内外人士的想法和忧虑。他们提出的主要问题是：为了让公司进步，哪些人必须改变自己的价值观、理念、态度和行为？在优先事项、资源及权力方面，哪些改变是必要的？必须做出哪些牺牲，应当由谁做出？
其次，马歇尔及其团队将冲突视为一种线索，即“适应性挑战”表现出的症状。部门之间的冲突只是一种表面现象，必须诊断出潜在的根本性冲突。一些看似细节问题的争执，如工作流程、日程安排以及职权层级等，实际上代表了价值观和准则上的冲突。
最后，马歇尔及其团队进行了反省，认识到团队本身就存在“适应性挑战”的问题。在公司变革初期，相互冲突的价值观和准则给高管团队造成了职能上的失灵，从而削弱了其他各部门和各业务单元之间的合作能力，以及进行必要妥协的能力。因此，确定自身的适应性挑战是什么，对于英国航空力求成为“全球最受欢迎的航空公司”至关重要。要想让公司的战略获得成功，公司的领导者就需要了解自己、员工以及潜在冲突的根源。
3、调整痛苦情绪
适应性工作总是会产生痛苦。在让员工去应对没有现成解决方案的挑战之前，领导者必须认识到，员工学习新事物的能力和速度是有限的；同时，员工们也要在面对现实中新挑战的时候，意识到改变的必要性。领导者必须让员工在“感受到变革的必要性”与“不被变革的痛苦压垮之间”保持微妙的平衡，因此领导力是一种“刀尖上的艺术”。
为了帮助员工保持一种有效的紧迫感，领导者必须关注三项根本性的任务。坚持完成这三项任务，使领导者既能激励员工又不会使其丧失主动性。
首先，领导者必须创造出一种“包容性环境”。在公司变革的初期，领导者要创造各种条件，让不同小组讨论各自面临的挑战，提出各种问题并进行辩论，然后弄清相互冲突的观点和价值观背后的假设。随着时间的推移，在员工变得成熟后，更多的问题就可以逐步展开。
其次，领导者有责任对员工提供指导、保护，以及进行岗位培训、管理冲突和制定准则。领导者应当通过确定组织面临的“适应性挑战”，以及弄清关键问题来指导员工；应当通过控制变革的节奏，来保护员工；应当通过阐明业务现状和核心价值观，帮助员工熟悉新的角色和职责。他们还应当想办法暴露矛盾，并把解决矛盾作为创新和学习的动力。另外，领导者应当帮助组织维持那些必须遵守的规则，同时也要质疑和挑战那些需要改变的规则。
最后，领导者必须保持威严和冷静，调整员工的痛苦情绪也许是领导者最困难的工作。“领导力艺术”要求领导者深刻理解变革之痛——因重大调整而引起的恐惧与牺牲，它同时也要求领导者维护稳定和保持紧张感。领导者在情感上必须具备容忍不确定性、挫折和痛苦的能力。他必须提出尖锐问题，同时自己又不会变得过于焦虑。他必须展示出信心，相信自己和员工能够完成摆在面前的任务。
4、敢于正视问题
在同一组织中，不同员工能为工作带来不同的经验、设想、价值观、信念和习惯。这种多样性颇具价值，因为创新和学习都源自差异。如果一个人不能对各种冲突的观点保持开放的态度，就学不到任何东西。然而，各级管理者往往不愿意（或无法）处理员工之间相互冲突的观点。他们频繁回避那些令自己心烦的问题，通过“逃避式策略”来迅速恢复组织的平衡。而一个真正的领导者，必须让员工直面价值观、流程、运营方式和权力各方面的艰难选择。
北欧航空公司具有传奇色彩的CEO詹·卡尔松说：“领导力最让人感兴趣的使命之一，就是让高管团队的成员相互倾听与学习。在争论中，大家可以了解彼此的想法，从而集体探讨出解决方案。所以，领导者的工作就是让矛盾暴露出来，并将其作为创造力的源泉。”一旦对话中充满毫无成效的冲突时，领导者就必须介入，从而让团队重新回到对问题的界定上。领导者必须通过提问深化争论，并把问题分解为若干部分，而不是让冲突保持在极端化和表面化的层面。
5、把工作交还给员工
组织当中的每个人几乎都可以凭借自身独特优势，获取特殊信息；每个人也都可能发现不同的需求和机会。最早觉察到市场变化的往往是从事基层工作的员工。如果公司能够把一线员工获得的信息用于制定公司的战略决策，那么公司的业务就会蒸蒸日上。如果员工所独有的知识不能得到利用，公司就不能根据外界变化做出调整。
事实上，“适应性挑战”带来的痛苦越大、越持久，员工就会越有依赖心理。让员工承担更大的责任并不容易。很多下级员工都乐于按照上司的指令工作，很多管理者也习惯于把下属当作只需通过按钮来进行控制的机器。要想让员工主动提出问题并解决问题，管理者必须学习如何提供支持，而不是进行控制；而员工则需要学会承担责任。
领导者还必须培养集体自信心。对此，北欧航空公司的CEO卡尔松有过精彩论述：“员工并非天生就有自信心。即使最自信的人也会有崩溃的时候，自信源于成功、经验和组织环境。领导者最重要的职责就是给员工灌输信心。员工必须敢于承担风险和责任。而如果他们犯了错误，你必须给予他们支持。”
6、倾听一线员工的意见
让所有人都有发言权，是愿意展开尝试和学习的组织赖以运行的基础。但事实上，揭发公司问题的人、具有创造力的独立思考者以及其他类似群体，在公司中往往会遭到打击和压制。这些人会造成失衡，而对公司来说，恢复平衡的最简单方法就是消除这些人的声音，有时则是以团队和“保持一致”的名义。但是我们要认识到，在一线员工不甚流畅的言语中，很有可能有着最重要的直觉观察，这些观点可能都非常值得挖掘和思考。如果管理者只是因为员工说话的时机不当、表述不清或者看似不合情理而置之不理，那么就有可能失去极具价值的信息，还会让一个具有领导潜力的员工的积极性受到打击。
在组织内部，领导者必须依靠员工，因为员工提出的问题往往能揭示迫在眉睫的“适应性挑战”；领导者还必须为指出内部矛盾的员工提供保护。这些员工的观点往往能激发大家的反思，而这些反思是高层管理者之前不曾想到的。因此，根据经验法则，当那些位高权重的人感到内心有一种强烈的冲动想发火或不让别人讲话时，最明智的做法是忍住怒火。有时，领导者非常想恢复局面的平衡，而且来势凶猛，但是领导者必须学会在遇到事情时“登上看台”，抑制发怒的冲动，并问自己：这家伙究竟在说什么？我们是不是真的忽视了他说的问题？
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