动机是一种通常不为大多人所清醒意识到的持续的需求，是最不容易观察到的个人因素。它决定了管理者会下意识地以某种特定的、重复出现的、可预测的方式去认知和思考周围的人和事。1949年，哈佛大学心理学教授麦克里兰在研究中发现，人类的绝大多数社会行为可以由三种社会性动机进行解释，即成就动机、亲和动机和影响力动机。在不同社会动机的驱动下，从业者会自然而然地采取可使自己内心得到最大满足感的行动。”

成就动机

    以管理者为例子，这个动机的核心需求是管理者要亲自动手把事情做得更好，更有效率。而且是有明确的客观标准来衡量。不能用含混不清的模糊概念来似是而非地判断优秀与一般。例如可以用是否超越自己以前的工作水平，超越大家公认的优秀水平或拉近与先进标准的差距，创新的方法、概念、产品等来判断。当然，切实的完成一项工作是把事情做得更好的先决条件。个人追求在阶段性和最终的结果上，可以找到明确的，以物质化形态表现的，显示自己贡献的标记。希望突破或摆脱限制个人效率发挥的规章制度、社会习俗、条条框框。

    在社会环境中，能够提供满足这些需求的活动，就成了触发和释放个人的成就动机的目标物。从事创业工作和销售工作是公认的与成就动机相关的目标物。对于高成就动机的个人来说，这些工作有很强的吸引力。从事发明、革新、改进方法流程的活动，也是触发成就性需求的有效目标物。各行各业中的改革家，他们的行动也与成就动机有关。

亲和动机

    其核心需求是个人要与他人保持一种温情、和谐、友好的联系。希望被他人接受和喜欢。希望脱离会产生人与人之间冲突、分离的情境。亲和动机对团队的维系、加强组织的凝聚力有着重要的作用。但具有过高水平亲和动机的CEO，往往因为害怕失去良好的人际关系而回避冲突与竞争，容易过分强调自身与他人的关系，从而在决策时把“维持或改善关系”而不是把CEO不可推脱的“改善绩效”作为行为目标，为此影响正常的工作程序，从而常常会让下属感觉上级缺乏原则性、公平性和决断力，往往为了满足CEO内心的“小和谐”而失去了组织的“大和谐”。亲和动机过强的领导者，通常在分配挑战 性的任务、监督下属、处理绩效不佳的员工、兼并收购、推动组织变革等方面表现不佳。

影响动机

    这个动机也被称为影响动机。其核心需求是个人要对他人的感情、思维、行动产生影响。希望自己的一言一行，喜怒哀乐会使他人的言谈举止、情绪反应出现自己所期望的变化。希望抗拒来自外部的改变自己的感情、思维、行动的企图。政治家，演员，教师，传教士等职业对具有比较强的权力动机的个人有吸引力。吸引高权力动机的活动包括不请自来的帮助他人，有幽默感的就讲笑话，没有幽默感也可以说些恶心人的话，搜集掌控可以制约他人自由的资源等等。

    理解这些社会性动机时，要特别注意其核心需求具有终极性。也就是说，成就动机就是要亲自把事情做的更好更有效。没有什么其它延伸的涵义，例如为人类作贡献，关爱自然等。亲和动机就是要，也只是要和他人保持一种和谐温暖的关系，这就是终极目的。没有其它的意图，例如利用他人等。权力动机也只是要引发对他人情感、思维、行动的影响。至于是否造成伤害、引起浪费等，是不在关注的范围内的。正确理解需求终极性对应用社会性动机的理论很重要。很多应用方面的失误都是因为概念模糊，无限制的延伸需求内涵造成的。