随着企业的发展，企业规模处在不断扩张变化之中，组织结构也愈加呈现扁平化趋势。在这一大背景下，中层管理者是联结决策层和基层的纽带，在倍受重视的同时，也面临着诸多困惑。中层管理者在企业主要承担三种角色：对下属而言，是管理者；对上级而言，是被管理者；对同级而言，是竞争与合作者。这三种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责，又要对下发挥带动作用，还要与同级相互配合，是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。也就是说，中层管理者是企业的中坚力量。

企业对中层管理者的角色期望

1、明确企业发展目标

    中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们需要分析自己所在企业的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行动，能够达到企业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的目标必须反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标，积极负责地参与有关目标的讨论，才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。

2、明确个人在企业中的作用

    中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已成为关系到企业成败的关键问题。

    中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。

3、中层管理者是高层与基层之间的桥梁

    中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

中层管理者角色偏差的调整策略

    上下级之间的关系一旦被确定，人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级，依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作，作为下级，则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为，都可称为出现了角色偏差。中层管理者的角色偏差主要体现在两个方面：一是处理与上级的关系时，出现越位；二是执行中层管理者自身角色过程中，出现缺位。这都属于中层管理者的角色偏差，对企业的业务正常运转有负面影响，需要及时发现并给予调整。

1、中层管理者角色越位的调整策略

    有些中层管理者能力超众，成绩显著，但容易把个人感情带入日常工作，对上级交办的工作越权代办，在处理与上级关系过程中，常会发生越位的错误；处于不同层级的管理者决策权力差别很大，应由高层领导作出的决策，中层却超越权限，擅自作主，就造成决策越位。本应由高层领导表态、答复的问题，中层却抢先表态，超越身份，任意表态，造成表态越位。

    中层管理者在上级面前是下属，是被管理者，是服从和执行命令者，上级和中层管理者之间是委托代理关系，中层管理者只能代表上级管理自己的部门，而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必须进行清晰的角色定位，在自己的职责范围内实现管理的专业化，不能插手上级事务，要严格按照授权限定去掌握和处理工作，做到不越位。

2、中层管理者角色缺位的调整策略

    中层管理者首先要清楚自己的责权利范围和具体内容，明确自己的工作职责和任务，明白企业和上级领导对所在位置的角色期望，要认清自己，在激烈的竞争环境中把握自己，必须对企业负责，对上级负责，对下属负责，对自己负责，对组织和社会负责，做到不缺位。既然中层管理者是上级的“替身”，授权处理份内的事务，就要履行好自己的职责。只要在这个位置上，就要严格执行上级的命令。做为部门的领导者，必须对部门工作负责，不能懈怠，要认真执行，努力完成，发挥指导作用，必要时亲自动手，找出方法，使杂乱无章的事情步入正轨，关注组织和部门的变革和创新，把部门的力量汇入组织中，推动组织向前发展，力求工作做到位。

中层管理者的角色定位策略

    中层管理者处在高层管理者和一般员工之间，是企业层级的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通责任。他们的工作既承上启下，又独挡一面，他们在企业中的角色定位具体来说体现在以下几个方面。

1、作为被管理者的角色定位

    服从上级是对中层管理者最基本的要求，是层级制度的显著特征。对上级而言，中层管理者是被管理者的角色，是下级，是配角，要支持、服从、执行上级的决策，尊重领导、维护领导的威信，积极完成上级下达的各项任务，以部门工作的良好成绩为上级领导创造有利条件，推动整体工作顺利进行。中层管理者既是部门的领导，也是上级得力的助手和支持者。这双重角色要求中层管理者必须全面了解上级的想法，才能在思想和行动上与上级保持一致，才能有针对性地开展工作。

2、作为管理者的角色定位

    对于中层管理者而言，真正意义上的成功是自己所管理团队的成功。中层管理者通常负责独立的部门，分管一部分事务和人员，代表企业或高层管理人员管理这部分业务和员工。首要任务是管理好下属，同时安排好职权范围内的工作，维护日常工作的正常运转。既然代表企业或高层管理人员，在下属面前就承担了组织的角色，行使组织的部分权力，承担组织义务。中层管理者要想带领下属达成工作目标，就必须在以下几个方面有所关注：

    第一，管理制度。中层管理者对下级负责，对工作主动承担责任，不揽功不推过，公私分明、赏罚严明、恩威并重，要制定并不断完善制度，使下属接受中层管理者的领导和控制。

    第二，管理授权。中层管理者的下级是一般工作人员，属于操作层，负责具体事务。中层一旦选中员工去实施某项工作，就应给予完全的信任和放权，在分派工作之前提前明确这些工作的基本情况、特殊要求和复杂程度，向员工说明工作的性质和目的。中层是站在比下属员工更高的位置上考虑问题，对部门决策、工作内容比下属有更全面和准确的认识，当发现下属在工作中有理解不到、考虑不周的地方，中层应及时给于指导，帮助他们认识问题，分析症结所在，启发他们提高认识，改进工作。

3、作为竞争者和合作者的角色定位

    企业由多部门构成，其工作总量由各个部门的工作分量组成，任何一个部门都是企业不可缺少的部分，合作产生共赢。但从本位主义角度来讲，每个部门的管理者都会从自己部门的角度出发，考虑问题，以期最高质量地完成本部门工作，最低限度的发生错误。同级之间这种思想观念上的特点就决定了矛盾存在的必然性与合理性。同时由于中层管理者处在企业的同一层次中，不可避免地存在着互相之间的职务晋升竞争。

    在同级的关系上，应注意沟通，善于协调。同级之间要经常进行交流，就工作问题开诚布公地交换意见，开展批评与自我批评，互帮互学，共同促进。中层管理者之间要正确对待竞争。竞争是客观的存在，它是社会生产力发展和人类进步的一个重要动力，中层管理者要敢于在竞争中锻炼和提高自己，在竞争中卓有成效地开展工作。