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能否搞定客户高管，对销售项目成败有着决定性的影响。然而，除非是久经沙场、经验老道的资深销售人员，大多数销售人员在谈到如何搞定客户的高管时，心里总会发怵。因为摆在他们面前的，至少有三道坎：谁是高管？怎么见到高管？怎么搞定高管？
有五类人可能成为客户采购项目的最高决策者：项目决策人；项目决策人的上级领导；客户组织的最高层；客户组织内外部的主动影响者；处于被动时的保护者。既然这五类人都有可能成为采购项目的最高决策者，销售人员就有必要搞清楚，对于手上的某个项目，在客户组织里，这五类人都是谁，他们中间谁最终说了算。而要厘清这五类人之间的政治利益关系，从中找出真正说了算的人，就需要用到我们开发的“五维模型”。（有关五维模型的介绍及应用，参见《用五维模型智取大订单》）
找到对采购项目说了算的高管后，怎样才能见到他呢？要想见到高管，关键不在于你认识谁（有没有社会资源），而在于你想认识谁。通过和客户中基层的接触，你可以摸清并搞定高管身边的亲信，由他们帮你引荐给高管；你也可以通过中基层，摸清高管的需求和作息时间，直接约见或登门拜访，毛遂自荐；即使你搞不定与项目直接相关的中基层，还可能曲线救国，从客户其他中基层那里寻找信息员，摸清高管的需求和作息时间，创造毛遂自荐的机会；当然，如果手中有社会资源可以动用，直接给递个话，可能是最省劲的办法。
但是，无论是亲信引荐、毛遂自荐，还是通过关系打招呼，我们都不建议销售人员贸然地直接去见高管。因为只盯事而对高管缺乏基本了解的直接面谈，大都会沦为推销式的陌生拜访，无法在销售人员与高管之间建立信任，也就极少能给销售人员赢得单子。
所以，销售人员在正式拜访高管之前，必须先了解他们，了解他们是如何成长为高管的，他们有什么样的痛与梦，他们的燃眉之急是什么。只有这样，销售人员才能和他们平等对话，才能真正获取他们的信任，也才能从情感上打动他们。
终于可以去见高管了，销售人员要迈过的最后一道坎是，如何在5分钟内迅速激发高管的注意和兴趣。我们不妨试试著名的“电梯销售法”。电梯销售法的一大优势是，满足了高管们不喜欢被推销，但喜欢购买的情怀。一上来就介绍你是谁、你有什么，很容易流于推销，让人没有耐心听下去，如果先讲讲你能提供什么样的收益、解决什么样的问题，并详述你如何做到，则会大大激发高管购买的兴趣。
在走近高管的过程中，我们多方了解信息去理解高管，关注他的痛与梦，为他的燃眉之急寻找解决方案。渐渐地，我们发现，向高管销售的过程，是销售人员理解价值的过程。这个过程让销售人员重新审视公司的产品和解决方案对客户到底有什么价值，也让他们重新思考在产品和解决方案之外，销售人员本身又有何价值。
可以说，只有透彻领悟了价值的意义，才会让销售人员脱胎换骨，从“会说话的产品说明书”蜕变为“理解客户需求的销售顾问”。
沈志勇：大单品的力量在于点的突破
有一个特别流行的理论，叫“补短板理论”。它认为一个企业的竞争力不取决于这只桶上最长的板块，而取决于最短的那块板。如果最短的桶板只有最长桶板的1/3，那么，这只桶只具备装1/3桶水的能力。乍一看，这似乎很对，板短了，水自然就装不满。但是，事实并非如此。
对于非领导型企业而言，没有能力补齐所有的短板，但有能力把自己的长板加到无限长，这就是“长板理论”。“长板理论”主张将企业的优势长板加到无限长，做到极致，使其成为绝对的优势。企业的成败不在于最短板，而在于如何使最长板发挥出最大的效益。也就是说，非领导型企业要和领导企业竞争，不能和它们比大，要比精；不比短板，要比自己的长板；不比系统，要比单点。
作为非领导型企业，作为成熟行业中的非领导型企业，特别是作为陷入市场僵局的非领导型企业，不要被什么“系统优势理论”所迷惑，不要被“补短板理论”所迷惑。“系统战”、“补短板”，都是领导企业和大企业应该干的，不是非领导型企业应该干的。非领导型企业还没有强大到可以把系统中的每一块短板补齐。
非领导型企业应该干什么？发挥长板优势，先找到自己的最长板，把它作为一个点；然后展开“点式突破”营销战，在点上取得突破，继而取得面的突破。
在相对成熟的行业，领先企业之所以强，首先是强在产品上，其次，是强在营销打法上；非领导型企业之所以弱，也首先是弱在产品上，其次，是弱在营销打法上。
因此，非领导型企业要想突破市场，战胜强劲对手，首先必须产品先强起来。产品强了以后，营销打法也就必须跟着强起来。
上海超限战策划机构开发出“大单品理论”，大单品本身，就是企业在点上的一次突破。大单品开发出来后，在市场上，还需要再一次突破。本书后文所讲的“点式突破”，更多的就是指如何在市场上展开突破、如何突破营销僵局。当然，这种市场突破，是利用大单品、围绕着大单品而展开的。
为什么要从点上突破？实力不够
首先，中国市场是一个具有广阔纵深、而各地经济发展又不平衡、一个省就相当于欧洲一个国的大市场，而且在这个大市场中，经销渠道和消费习惯又并不是全国一致的，而是千差万别的。因此，在这样一个无比巨大而又各地不同、渠道亦不同的市场上，作为一个非领导型企业，是没有资源也没有能力进行全面突破的，而更适合从一个区域一个点上进行突破。
其次，是因为竞争对手的强大和自身的弱势。
行业领导企业资金雄厚，整体实力雄厚；管理相对完善，团队实力较强；领导企业的品牌已经成为行业或品类领先品牌，对消费者有强大的号召力；而且领导企业已经占据大部分有利的、容量大的、利润较好的区域市场，并且在其中占据数一数二的市场份额；渠道和终端也占据了最好的资源，甚至已经形成了壁垒。
非领导型企业与对手的强大相对应，有五大弱势之处：企业资金雄薄弱，整体实力薄弱；品牌在业内靠后，对消费者没有号召力；区域市场是零散的、孤立的、不成块的、贫瘠的、在市场中缺乏强势地位的；渠道和终端资源不优质，单产低，且越来越难管控，不满日增；管理不完善，团队实力较弱。
上海超限战咨询沈志勇认为:因为对手的强大和自身的弱势，所以，非领导型企业不能象领导企业那样去做面，去做系统，去取得全面优势，而应该去做点，从点突破，取得局部优势。
因为对手的强大和自身的弱势，所以，非领导型企业如果要和领导品牌竞争，不宜与之正面竞争，不宜与强势对手去打阵地战、消耗战，而应打点式突破战。
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