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我的一个身份是领导力教练，可能这个身份让人感觉有些高大上，经常有人问我，到底什么是领导力呢？是啊，我理解提问者的困扰，领导力可能是目前最流行但也是最被滥用的几个词之一了，和战略、创新、管理一样被广泛谈论，同时又被深深误读。
对领导力的误读有很多。有人把它当做一种领袖魅力（英文叫Chrisma），好像这玩意儿是一种天赋的神秘力量，只存在领导人身上，和普通人没有关系，也无法后天获得，一旦你有了这种神秘力量，那就一切皆有可能了。各种领导力流派和模型就有200多个，其中很多流派都是概念跨界的产物，他们喜欢从各种宗教典籍中寻找灵感，并宣称发现了领导力的终极密码，这些神秘的领导力流派包括圣经领导力、道德经领导力、可兰经领导力……
概念泛滥的结果是大家都喜欢玩搭概念积木的游戏。如果你去解构这些领导力模型，就会发现一些基本元素都大同小异，无非是如何去组合这些基本元素而已，它们要么是把领导力归因于特质，要么是把领导力归因于行为。特质型领导力认为，一个人之所以是领导者，是因为它具备了某些特质和能力，这种特质和能力可能是天生的，也可能是后天培养的；而行为型领导力则认为，一个人之所以是领导者，是因为他和团队完成了一系列行为。
其实，领导力并不那么复杂。从行为层面来说，领导力就是一个人带领团队去完成有挑战性任务过程中所需要的各种行为。从特质层面来说，领导力就是为了带领团队去完成一项任务需要的各种特质。他们之间并不存在谁对谁错的问题，而是相辅相成，看待问题的角度稍有不同而已。领导力行为都需要基于相对应的领导力素质，比如说，当领导者要做出“共启愿景”的领导力行为时，他就需要有“高瞻远瞩”和“价值共鸣”的领导力素质。
领导力并非是天生的特质，大多数领导力特质都是后天修炼的结果，普通人都可以通过计划练习获得领导力。领导力也并非只适用于组织内正式的领导者，他几乎适用于任何人，只要他希望去影响他人完成一个目标。除此之外，有效的领导力一定要对结果负责——这也是领导者的核心目标。如果一个人看上去很有领导者魅力，但总是无法带领团队完成既定目标，那么很难说这个人领导力很强，一定是他在领导力的某些方面出了问题。
还有一种有趣的现象，越来越多的企业家们喜欢谈领导力，不愿谈管理。好像他们认为管理都是经理人的事，企业家只需要领导力就可以了，而领导力天然地比管理要高级。这是一个很大的误解，企业家和经理人并非两种职业，而是两种息息相关的状态。企业家大多数时候做的是管理者应该做的事情，一个优秀的企业家必须同时是优秀的管理者。领导力侧重于人的素质和行为，以及组织的变革和创新，而管理涉足到商业经营的方方面面，包括战略、组织、营销、财务等等，是比领导力更大的概念。好的领导者一定是好的管理者。
也正因为很多人都在谈“管理过度、领导不足”，我更担心的是“领导过度、管理不足”。当媒体把领导者塑造成拯救企业的英雄时，领导者也会不自觉地陷入表演状态，似乎他所做的一切并不是为了让企业更好，而是为了让他看上去更好。这种“英雄式领导”恰恰缺乏最基本的领导力素质，因为领导者的核心目标是对绩效负责，而不是凸显自己。管理企业是一件枯燥的事，如果有太多戏剧化的东西，反而证明这家企业在管理上遇到了大问题。
领导力的另一个误区是领导力素质模型。很多企业对领导力素质模型津津乐道，花了很多钱去请咨询公司去为企业定制一个领导力模型，但是这些领导力模型鲜有能最后落地的。其实，大多数定制化的领导力模型都大同小异，也没有必要去花那么多钱做定制，用领导力素质卡片做简单的组合即可，不需要、也不可能做到那么精确。比领导力素质模型更重要的是领导力发展，而且要结合企业的挑战任务去进行，把领导力发展变成一个行动学习项目。不结合企业实际任务的领导力发展项目很难落地，也很难评估其实施效果。
领导力不是万能的，在一个快速变化和不确定的年代，领导力确实变得越来越重要，但还没有重要到取代管理的地步，它本来就管理中最重要的一部分。我们要尊重常识，少玩些概念，多贴近实务，做到知行合一，才能真正做好企业。
刘娅 领导力元素
拥有超强领导力是每个管理者梦寐以求之事，然，能遂梦者有几人？欲拥超强领导力，须先弄清领导力的元素构成，如同想打造一把坚硬锋利的兵刃，须先弄清兵刃钢材由哪些元素混合而成。若是不明此理，反而一个劲地想“百炼成钢”，结果不是“百炼钢化为绕指柔”就是“画虎不成反类犬”。那领导力的由哪些元素构成呢？欲解此问，须先明了以下几个逻辑。
逻辑一，对领导力的定义虽是见仁见智，但其实践表现只有一种：下属愿意追随。
逻辑二，下属愿意追随领导者的动机虽多，但追随的前提只有一个：下属信任领导。
逻辑三，领导者谋求下属信任的方法虽多，但信任的基础只有一个：符合下属期盼。
不妨试想：下属不能在领导者身上看到他所期盼的，他会追随领导者吗？答案是否定的。也就是说，如果你是领导者，只有当下属在你身上看到他所期盼的东西后，他才会信任你并最终追随你，这时你才拥有领导力。相反，如果下属对你很失望，就别指望他会信任你，更别指望他会追随你。鄙人不才，试从“下属的期盼”入手，逐一对领导力元素进行分解。
第一个问题：下属的期盼是什么？有一个论断可以明确：下属来上班，动机很单纯：一求生存，二求发展。别无所求的下属是不客观存在的，若是存在那也将是极其邪恶的。若用一词概括下属的“生存和发展”，无外“利益”二字，而“利益”映射到下属的心理活动上，就是对“天道酬勤”的期盼。所以，下属眼里，无论其对领导者有何期盼，最终都是期盼领导者能给其打造一个天道酬勤的环境。相反，在一个“付出不等于收获”或是“收获不等于付出”的环境中，下属会怀持一个什么心态呢？下属不仅不会对领导者有所期盼，甚至不会盼领导者有点好，此时再谈下属对领导者的信任和追随，那便是痴人说笑。
第二个问题：天道酬勤是什么？人们常把“天道酬勤”理解为“有付出就会有收获”，但这仅仅是从一个人的角度来看问题，若从群体的角度来理解，天道酬勤其实就两字：公平。公平是什么？公平是一个社会、一个组织、一个单位、一个企业谋求稳定和发展的基石，也是其命门。话说“天下根本，人心而已”，若从管理学的角度讲：“人心根本，公平而已”，纵观古今，孰能道出“公平灭、人心在”的例子？这也是王夫之强调“论天下者，必循天下之公”的根本原因。故而，领导者要为下属打造一个天道酬勤的发展环境，最根本的就是要对照“人不患寡而患不均”的古训极力营造公平。
第三个问题：公平靠什么维持？有人或以为，公平靠领导者的公心维持。其实，现实中，多数领导者都自认为自己是公心谋事，但即使领导者是公心谋事，仍旧会有诸多下属感觉不公平，如同把优秀的张三和平庸的李四摆在领导者面前，无论领导者出于何种理由提拔张三，为张三点赞的人不一定多，但为李四鸣冤的人绝不在少数，因为在“唯才是举”的体系中，每个人心里都有一把“人才偏心秤”：称自己时偏重，称别人时偏轻；称喜欢的人偏重，称讨厌的人偏轻。要想拿掉所有人心中的“人才偏心称”，就要打破“唯才是举”的观念，坚持做到“唯法是举”。法是什么？“法者，天下之仪，政之至也，魂之系也”。法治面前，或许有人不满意，但绝不会有人不服气，服气就是公平，这也是韩非子“道私者乱，道法者治”的精髓所在。所以，公平靠什么维持？法治。
第四个问题：法治的关键是什么？科学完整的法制体系是实现法治的基石，但如张居正所言：“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。再好的法规制度，若得不到执行，还不如厕所里的一卷卫生纸。韩非子有云：“奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱”，对领导者的真正考验，就是法规制度执行力，其为领导力的第一元素，也是实现法治的“画龙点睛之笔”。相反，领导者若乏有法规制度执行力，公平就无从谈起，此时再论领导力那便是痴心妄想。是以，领导者要提升领导力，就必须机械化地、教条化地、呆板化地执行好法规制度。即使这样做会耽误一些工作，即使这样做会使部分下属心生反感，但每一个下属都会在公平问题上信任领导者。有了下属对领导者公平的信任，下属不仅会严格按照法规制度办事，还会借用人事制度、薪酬制度规划个人事业蓝图并以此推动法制的深度执行。当然，光让下属给自己描绘事业蓝图还不行，还要激发其拼搏激情。
第五个问题：如何激发下属拼搏激情？用表扬、表彰、奖励和言语肯定等方法来增强下属拼搏激情的领导者，都是极其幼稚的，因为这种方法只适用于小孩。对下属而言，他们的拼搏激情来源于哪里？试想，一支军队，如果士兵对指挥员的决策能力没有信心，他们会英勇战斗吗？一个企业领导者，经常出现决策失误而导致企业连年亏损濒临倒闭，员工还会为自己的事业蓝图去拼搏吗？答案是否定的。所以，下属的拼搏激情来源于对领导者决策能力的信心，只要下属对领导者的决策能力有信心，他们的拼搏激情就会如泉喷涌。这里有个很关键的问题：领导者的科学决策能力源于哪里呢？比如军队指挥员的科学决策能力源于哪里？军队指挥员要作出科学决策，就必须对战场环境、双方态势、敌方部署等形势有正确的辨别，若不能正确辨别战场形势就会瞎指挥、打败仗，打一次败仗会使士兵对其失去信心，再打一次败仗就会出现逃兵。从此角度讲，下属对领导者决策能力的信心其实就是对领导者形势辨别力的信心，而形势辨别力就是领导力的第二元素。关于提高形势辨别力的方法，我在其他文章中已经多次阐述，此处不再深论。
综上所述，领导力有两个元素：一是法制执行力，二是形势辨别力。法制执行力是下属信任领导者的核心，形势辨别力是下属对领导者有信心的关键。下属一旦信任领导者和对领导者有信心，他们就会追随领导者并努力拼搏。总而言之，领导者想要拥有超强领导力，关键是能下属“两信”，想给下属“两信”关键在于提高“两力”：法制执行力、形势辨别力。如此，领导者就会拥有超强领导力。
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