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辉瑞制药前CDO（Chief Diversity Officer，首席多元官）Ed Gadsden曾问过他的支持者、法学家和美国联邦法官Leon Higginbotham，除了两人都是非裔美国人以外，为何他会特别留意自己。“你和我一点都不像，Ed，” Higginbotham告诉他，“你周围的人、你看到的东西、你听到的事情都和我不一样。你让我用另一种角度看问题。”如今，Ed也成为支持者，并开始欣赏候选人提供的不同的观点。“这些不同的观点让我不会在碰到突发状态时感到措手不及。”他说。
打造一群值得提拔的优秀候选人，是管理者最明智之举之一。继任者不仅能保护你，还可以扩大你的能力和影响力。如果你拥有一支精英小组，想象一下，作为领导，无论是面对危机、截止日期逼近或者是遇到大好机会时，你都可以将工作分配给自己拥有的优秀团队，那样做事会更高效，而且还会减轻你的工作量。获选人让不可能变为可能，
还会助力你的职业生涯。
人才创新中心早先研究探讨了找到合适支持者的重要性。正如我在新书 Forget a Mentor, Find a Sponsor中解释的那样，“支持者效应”为获选人的薪水、晋升、职业满意度和留职提供可量化的帮助，“获选人效应”让领导者们充分运用职业牵引。和没有培养新人的领导者相比，拥有一群积极主动候选人的领导者，对自己晋升速度的满意度高出13%。已经在培养年轻新秀的领导者，和没有建立同样支持基础的同事相比，对于个人职业生涯的满意度要高出30%。
只要想一想公司是如何评估领导潜能的就会知道，培养一群值得提拔的候选人会为你建立“具备领导者资质”的声誉：帮助资历尚浅得到员工变成公司的主要生产者。另外，如果你成功地培养了几个可以胜任你职位的员工，那么你也会更容易升职，因为有合适的后备人选。当然，优秀的领导者能吸引大量背景各异的候选人。那么，你应该如何决定将时间分配给哪些人，并教授你的经验与知识呢？
1.寻找忠诚的、高潜力的人
工作业绩是关键因素。不必惊讶，一个人之所以被认为具有“高潜力”，通常是因为他无论面对何种挑战或环境，一贯出色地完成任务。根据我们的研究，三分之一的美国经理人与近一半的英国经理人都说，他们希望支持“产出者”，一个能在截止日期前做好工作，任何时候都能提供支持，干劲十足的人。
37%的男性经理人和36%的女性经理人都表示，忠诚度是提拔优秀候选人的关键特质。忠诚的候选人能够掌握各种消息、时刻保持警觉，并告知其支持者。随着管理者不断晋升，他们会离第一线越来越远，他们需要忠诚的助理来缩短和一线的距离，并及时针对现状提供清晰的、公正的汇报。
2.寻找不同类型的候选人
多数跨国公司的领导者多半是白人和男性，原因在于掌权者倾向于培养和自己类似的人。支持依赖于信任，而人性就是倾向于信任和我们是同一种族、拥有相同宗教或者文化背景、教育经历、兴趣的人。我们的研究确认了这一点：当询问支持者是如何选择候选人时，大多数人——58%的女性和54%的男性——承认自己的选择基于舒适感。
但是，如果你领导的公司正进入激烈的全球竞争中，你不能仅仅根据喜好来选择重要的副手。企业需要多元化的员工来满足新市场的需求、生产创新产品。同样，支持者也需要能够适应各种市场的候选人。你的团队越多元，你越有能力解决经验之外的挑战，越不容易陷入团体迷思（Group Think）的危险中。
3.候选人能弥补你的不足
“我听到最好的建议，就是有勇气雇用比我优秀的人。”贝莱德集团欧洲、中东和非洲区域主席JamesCharrington说，他同时也建议道，“承认自己的弱点，然后雇用能够弥补你弱点的员工。”
在联系日益紧密的世界里，一些优秀的候选人通过技术能力、社交媒体技巧来增强个人品牌。有的候选人可能熟练掌握了某门外语或是很了解某地文化，还有一些人则可能擅长组织新团队、指导新员工，从而帮助你推进公司的目标。请记住一点：只要有相同的价值观，就能克服所有背景差异的问题。
4.重点培养几位候选人
培养候选人是一项极耗精力的工作。尽管不像担任导师那样需要更多面对面沟通，但是只有支持者在幕后做很多工作，才能为候选人提供支持、机会以及给予他们保护。当然，从候选人的回报来看，这种投入是值得的。但是，这是一种花费很多心力的投入。多数高管最多能有效地支持3-4名候选人。
过度支持是有风险的。如果你过度投入，而对方并不了解这种关系是需要对方同等付出、彼此互惠的，那么你的领导成效就会受损。此外，当候选人升职到你的视线之外时，你可能就无法掌握对方未来的发展情况。
5.选择可以信任的候选人
当支持者并不真正了解自己所支持的人，那么他在公司里的信赖度可能会受到影响。如果你的候选人工作完成得不好，就会给你带来不良影响。“他带着你的个人品牌四处行动，”一名高管说，“如果你无法参与他的职业生涯发展，那么从一开始就不要参与。你的声誉会受损。”
事实上，这不仅会危及你当前的声誉，还会影响长期业绩。“在某一时刻，你意识到你的权力和晋升没有关系了——你现在的职位就是你职业生涯的顶端了，”英特尔CDO Rosalind Hudnel说。“运用你的权力就是要培养他人，帮助他们发挥领导潜能。他们是你留下的成绩，这显示你的影响力可以推动改变。”
在如今高速变化的商业环境中，没有人能够在不同的领域里掌握深而广的知识。但是，如果你拥有几个值得提拔的候选人，就能组成一个专业团队，需要时可以迅速到位，提升你的个人品牌、为你的功绩奠定基础。
王先琳:怎样当一名称职的中层管理者
——在中裕冠集团培训学习会上的讲课之四
日前，我在中裕冠集团为参加培训学习的集团全体干部员工作了一次内训，共讲了六个方面的问题。现分期发表出来，从飨读者。
企业的中层管理者，起着中流砥柱的作用，所肩负的重任是无语伦比的。俗话说，中层不倒，企业不倒。可见其重要性，但是很多老板对中层管理人员的培养没有有足够的认识。导致企业中的中层管理普通存在着以下四方面的问题。
1、角色转换速度慢，管理能力差
中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。其中要先从心理上转变岗位角色，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。
2、危机意识淡薄，学习力不够
中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。
3、业务能力强，交际能力差
企业中层是由基层员工提拔起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原先基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这样岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。
4、缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事
中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层人员都会这种思想。这样企业才能做到上下同欲，万众一心。
提升中层管理人员的领导力，既是当今时代摆在所有企业面前的新要求和新课题，更是当今企业管理的新使命!中层是企业组织里连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，承担着企业决策、战略执行及普通员工与决策层管理沟通的职责。然而同样作为中层，有的人倍感“夹心饼”之煎熬，有的人则作为流砥柱而获得不断成长。
中层是中“艰”力量。有人曾形象的说中层是：上有严管，下有骄兵，旁边还有人竞争;没有财权，没有人事权，只有做事权。在上下煎熬之下，中层必须如履薄冰、艰难成长。所谓艰难困苦玉汝其成，很多优秀管理者都在煎熬中艰苦卓绝的奋斗，不独培养自己的超世之才，也养育坚忍不拔之志。在此环境下，中层经理人的八项能力迅速提高：信念力、影响力、人际力、包容力、沟通力、协调力、决策力、协作力有助于他们在职场中稳步前进奠定了坚实基础。
1).信念力。一个没有坚定信任的人，是不可能成为伟大企业家的，因为到达胜利的目标或者终点的路上，是不可能一帆风顺的。因为在通往成功的路上，有可能会碰上这样、或者那样的问题或者阻碍，这时如果没有坚定的信念，是很难战胜困难，勇往直前的。
2).影响力。一个伟大的企业家，必须具备强大影响力，否则还难成为伟大的企业家，因为要改革、要推进新的管理措施，必然会引来强大的阻力或者是不和谐的声音，这时，企业家如果缺乏对他人的影响能力，必将使改革受阻，或者是良好的管理措施不能得到有效的贯彻和实施。
3).人际力。作为领导者的你，是否经常思考这样的问题：自己该与什么样的人交往，并与其发展什么样的关系?如何进一步处理好、利用好这种关系?谭老师表示，企业家要愿意投资在建立与保持人际关系上，有能力让团队成员信服，带得动工作团队，而且需要的时候，找得到人帮忙。
4).包容力。对我们自己而言，有时候舌头和牙齿也会“打架”。更何况是企业的人，身为企业的企业家，有时候也会被下属、客户、供应商，甚至社区等误会。作为企业的企业家，是继续冲撞对抗，还是停下来找出口?企业家得有包容能力。正所谓宰相肚中能撑船!否则，企业就很难运作下去了!
5).沟通力。对管理人员来说，想要在自己的公司里跻身领导之位，领导沟通是首先必须掌握的技能。谭老师表示，沟通是一种自我推销能力，是一种良好的口头表达能力，作为一个伟大企业家，须具备卓越的沟通能力，因为只有沟通才能消除隔阂，消除不理解，最终达成默契，最终在执行的过程中，大家步调一致、统一行动。
6).协调力。企业领导者的协调力涉及部门协调、利益协调、工作协调、环境协调和人际关系协调等项内容。其中协调人际关系的艺术是重点，包括处理好与上级、与下级及与同事的关系。对上级要尊重，要服从，要配合，出力而不越位。对下级要多服务，多支持、多关心、多沟通，宽严有度。对同事要多通气，多协作，相互配合，互相促进。实践证明，一个班子内部能否做到关系顺畅，心情舒畅，在很大程度上取决于一把手的协调作用。领导者只有提高协调艺术，才能充分发挥组织内各要素的作用，使组织产生“系统放大”效应，极大地提高组织的整体功能。
7).决策力。成功的领导者的另一个要素是决策水平高。近年来，“决策”成了商务人士的日常用语，很多企业的高管，特别是一把手，往往以“决策者”自居。全球最有影响力的管理大师之一柯林斯，称他们为“适合的人”，韦尔奇称他们为“明星”，已故的杜拉克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大师”，这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心才能的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：对于领导者来说，最重要的是决策，占47%;其次是用人，占35%，专业只占18%。
在残酷的市场竞争环境下，许多企业因为没有决策型的领导者而陷入危机，江河日下。问题在于，即使占据着领导者的位置，也不一定就能成为名副其实的领导者，因为领导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。决策关系重大，决策是领导工作的关键环节，决策才能体现的是领导者的基本功，这就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策才能。
8).协作力。做一个成功的领导，要通过协作性或推动性的组织和激励方法影响人们，使之采取能使他们发挥最大潜力、达到最高绩效的行动的才能。我们可以看到，很多案例中，实现了高度协同效应的团体能够提高绩效，增强人们的学习动机，为每个人提供一种互惠的利益。通过组织和社会转变实现的变革会帮助这些团体中的每一个成员发挥出他们作为个体的最大潜能，帮助他们更清晰地了解他们在社会生活的各个领域中做出的特殊贡献。
企业面对企业发展的新形势，各种挑战非常复杂，以核心管理层的领导力在企业的运营决策中的作用越来越重要，提升核心管理层的领导力，成为企业迫在眉睫的重大课题。需要高层领导重视及中层领导自我提升。
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