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《Business Insider》资深记者，负责管理策略和商业创业报道。2013年十月加入《Business Insider》，最初负责广告行业报道。他毕业于波士顿大学和哥伦比亚大学新闻研究院，曾为波士顿地区出版物供稿以及为《华尔街日报》制作视频内容。
当管理学指南《首先,打破一切常规》于1999年第一次出版时，经理们欣然信奉，而人力资源部门却极度反对。
该书的作者之一Marcus Buckingham认为“这本书传递的两个核心思想是：一个公司的成功依赖于个别管理人员的领导风格;员工的弱点应该被忽略而不是改正——这与世界上多数的大企业管理思想完全相反。”
Buckingham和该书的共同作者Curt Coffman当时都是盖洛普公司的分析师，他们仔细研究了盖洛普公司在超过25年对来自400家公司的80000多名管理者的数据，发现得出世界上最出色的管理者们是如何领导治理他们的团队的。
Buckingham认为，他们的发现是需要一段时间才能被世人所接受的，而在2008年的Facebook，书中的思想第一次得到了实践。Facebook新上任的人力资源总监Lori Goler用书中的发现作为公司员工管理的基础，并且把Buckingham从他的咨询公司吸收进入Facebook，任首席人力资源咨询师。从那时开始，Buckingham与Facebook的领导团队紧密合作。
以下是Buckingham认为优秀的管理者应该遵循的两条基本原则：
1. 团队文化的建设依赖于管理者。Buckingham认为，任何公司都很难做到全体上下拥有完全一致的企业文化。相反，他们在不同的团队之内拥有由独立管理者建立的不同团队文化。
以Facebook为例，Buckingham表示，公司的员工都有这样的经验：工作以什么样的方式和内容进行几乎完全取决于该团队的管理者。而Facebook的领导团队也清楚地明白这一点。
根据Buckingham的分享，Facebook的首席运营官Sheryl Sandberg说，“晚上睡觉前都会思考‘我们的团队管理者们够不够好如果他们不够好，无论计划多么完美都不可能成功。失去了人就等于失去了产品。’”
Facebook领导者们做过员工调查，确定什么样的团队管理者可以让手下的员工蓬勃发展。结果最受欢迎的团队管理者需要做到以下几点：他们关心手下员工，他们给员工提供成长的机会，他们帮员工设定明确的期望和目标，他们经常能提供可操作的反馈给员工，他们提供有用的资源，他们把成功归到整个团队的努力，他们认可员工的出色表现。
“一切表现都归因于团队的领导者。” Buckingham说，“这听起来是罕见的。许多公司都认为员工可以从自我出发做成任何事。”
2. 员工的强项应该被培养，而缺点则需要在很大程度上被忽略。Goler信奉的管理哲学是“一个尺寸适合一个需求”。
“如果你总结一下最出色的管理者怎样管理他们团队，那应该是他们强调个性。”
Buckingham说，“他们能很清楚地看出每个成员所拥有的能让团队取得成功的个人技能。最出色的领导者管理团队就像下棋，他们在团队中看到骑士、主教、车、女王等等，他们能合理利用员工的个体差异。”
人力资源部门最初反对Buckingham 和Coffman在1999年的发现，因为常见的人力资源做法是确定一个能力列表，对照每个员工，对他们成功与否的评判在于是否改进了弱点。Buckingham认为，这样的做法会导致把员工放到不称职的岗位上。
“尽管违反直觉，但是真理是，团队领导人最好的投资回报率在于帮助员工继续增强他们的强项。” Buckingham说。
如果你去问Facebook的经理们，他们会告诉你这是最好的领导方式。
CEO该不该为薪资辩白？
直到不久前，对于薪资丰厚的英国CEO而言，一句颇有道理的箴言是“团结让我们屹立，分开让我们上升”。企业经常联手反抗那些可能减少企业利润的措施，就像一些行业协会最近所做的那样——它们反抗了政府提高薪资最低人群的全国最低工资的计划。然而，在自己的薪资的问题上，他们却单独行动，在公司层面解决每一个挑战。
游说组织“高薪中心”(High Pay Centre)对富时100指数(FTSE)成分股公司CEO的薪资进行的年度调查，突显出这种手段的有效性。这项调查发布与CEO发出抗议最低工资的联名信是在同一天，可谓残酷的巧合。自2010年以来，英国大公司CEO的平均薪资上涨了三分之一，是2015年员工平均薪资的140倍以上。
英国首相特里萨•梅(Theresa May)戳穿了他们的把戏。就在她被任命为首相几天前，她指出，有关CEO薪资的看法破坏了人们对于企业界“有特权的少数人”的信任，就此她可能终于把他们拖入了他们一直试图不去理睬的辩论中。
高管们很少公开为自己的薪资辩护。一个例外是英国薪资最高的富时100成分股公司CEO苏铭天爵士(Sir Martin Sorrell，见上图)。2012年，尽管接近这位WPP首席执行官的人士曾经试图阻止他，但他还是为英国《金融时报》写下了一篇挑衅性评论文章。他声称，他只不过是在像一位所有者（而非管理者）那样行事。他写道：“我本就认为，我应该像一位所有者那样行事。”
企业采取更加联合的行动维护（更别提限制）高管薪资的做法将是难以想象的。更重要的是，这将是不必要的。CEO所在公司必须公开的薪资数据让首席执行官们得到保护。“薪酬”咨询顾问们利用这种“市场”信息证明，企业领导人的约定薪资高出平均水平是合理的，猎头则利用这种信息诱惑下任CEO的可能人选。
另外，不管高管薪资有多高，与公司的总薪资成本相比，数额也很小。反对高管高薪的力量很薄弱。英国投资机构的影响力已不如从前，即便假设他们会选择花费时间积极分析薪资水平。非执行董事过于胆小。温顺的董事会成员们被拖入薪酬委员会——薪酬委员会很少打破现状，更别提在业绩不佳时收回过高的奖金了。
董事会对股东负有法律责任，他们可以倚赖这一点，不去挑战高管的高薪酬。公司治理方面的专家盖伊•朱布(Guy Jubb)不久前指出，董事的责任太过宽松，为“付给董事高薪的做法”提供了“合法性”。反对党工党议员弗兰克•菲尔德(Frank Field)在《伦敦标准晚报》(London Evening Standard)上更直白地写道：“过去30年出现的那种模式是个骗局。”
梅登场了。她的提议（每年就CEO薪资进行具备约束力的投票，安排员工代表进入董事会）存在缺陷，但方向是正确的；例如，从背景更多样化的人中吸收董事会成员将加大向这个问题发起挑战的可能性。更重要的是，她的干预或许尚未改变法律，但它改变了环境。高管薪资的水平和条款现在理所应当地成为最高层面政治讨论的话题。
梅的干预让CEO们极其舒适的地位与那些指望最低工资过活的员工们不牢靠的的状态形成鲜明对比。她应该让企业领导人意识到，他们已习惯于当作一个内部小问题来处理的问题，已成为一个全国性问题，这一次它需要集体回应。
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