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人们通常建议那些有抱负的、希望有朝一日能掌管大企业的年轻女性选择这样一条特别的职业道路：尽你所能去最负声望的大学，获得学士学位，精心挑选一所商学院，读个MBA，然后进入一家顶级咨询公司或投行工作。之后就像跳房子一样从一个公司跳到另一个公司，获得更重要的职位，承担更多的责任。
从本科生时代到之后的哈佛商学院、哈佛肯尼迪学院时代，我们一直接受这样的灌输。Meg Whitman的经历大致就是这样，而世界排名前十的商学院院长中惟一的女性、凯洛格管理学院院长Sally Blount最近表示:
“如果我们希望最聪明的年轻女性成为伟大的领导者……我们必须说服更多的女性……让她们相信自己应该从事重要的工作。”对她来说，“重要的工作”就是“竞争最激烈的行业，如投行、管理咨询。”我们决定运用我们花大价钱锤炼出的分析技巧，考察世界500强公司中的24位女性领导者的职业道路，以此分析这种说法。分析结果让我们吃了一惊。
大多数世界500强公司的女性领导者并未直接进入“竞争最激烈的行业”。只有三位女性大学一毕业就进入了咨询公司或银行。超过20%的女性CEO毕业后工作的公司就是她们现在掌管的公司。当时她们的工作并不理想。现任通用汽车CEO的Mary Barra开始时只是公司的带薪实习生。Kathleen Mazzarella开始只是格雷拉电气的客服代表，30多年过去，她成为了这家公司的CEO。24名CEO中总计超过70%的人在她们现在掌管的企业工作了10年以上，在成为CEO之前就是公司的老员工，包括Mylan制药企业的Heather Bresch，Gannett报业的Gracia Martore，Sempra Energy能源公司的Debra Reed。
那些并非由老员工升为高管的人通常会爬上一条特别的企业晋升之梯：在同一家公司发展数十年，之后跳槽到另一家公司担任CEO。ADM公司CEO Patricia Woertz的经历便是如此，她曾在雪佛龙公司工作了29年。还有雅芳CEO Sheri McCoy，之前她在强生公司工作了30年，未被任用为CEO。
调查结果一致显示，稳定专注就能成功。这些女性在成为CEO之前长期不间断供职于同一家公司，时间中位数为23年。为了了解这种现象是否普遍，我们对500强的男性CEO进行了随机取样，样本中的男性供职时间中位数为15年。也就是说，要达到同样高度，女性要花的时间比男性多1/3。此外，71%的女性CEO是由本公司老员工晋升，而男性CEO仅为48%。这说明女性在职业生涯前期并没有多少跳槽的时间。
我们很难分析是什么促使多数女性选择了长期供职于同一家公司以求晋升的职业道路，也无法解释为何她们的经历与男性同事有所不同。乐观的解释可能有公司支持、导师能力强以及女性自身的特点。另一方面，不同性别的员工晋升前供职时间中位数的不同，也可能是由于组织结构对女性不甚优待，某些偏见会影响晋升，休产假也会遭受处罚。无论根本原因为何，世界500强企业中的女性CEO普遍的晋升道路便是长期供职，承认这一点相当重要。
长期供职的一个直接含义就是，公司文化对于有抱负的年轻女性而言至关重要。如果在同一个环境中发展几十年是普遍的晋升模式，那么这个环境最好能够有助于增长女性员工的抱负，而不是将之扼杀。最近的一项Bain调查显示，刚参加工作的女性想成为大公司高管的志向和信心与男性持平或超过男性，然而到了职业发展中期，男性的志向与信心不变，女性则明显下降。如果要长期留任，能够让女员工在职业发展道路上保持信心和动力的公司比那些让人不思进取的公司更好。
再回头看看传统的职业建议。负有声望的大学？重要吗？Meg Whitman出身于声誉颇高的好学校，这似乎让学历背景显得像是某种标准，她是仅有的毕业于常春藤本科并掌管世界500强公司的两位女性之一。（这好像不是性别问题。我们的抽样调查中只有4%的男性毕业于常春藤联盟学校。）
事业起步初期在咨询和银行业工作同样不是必要的先决条件：样本中3/4的公开简历中都没有涉及这两个行业的推荐信。声名在外的MBA项目也并非硬性要求；只有25%的女性和16%的男性拥有排名前十的名校MBA学位。总之，对500强的CEO来说，不论男女，拿到一个传统的荣誉徽章，乃至收集一堆，对他们的职业发展也许有帮助，但绝非决定性因素。
当然，现在的CEO曾经选择了留在一家公司供职多年，如今世界也发生了变化。500强的24位女性CEO平均年龄56岁，这么多年来，晋升的路子可能已经不一样了。但这些女性CEO中最年轻的一位，Mylan制药的Heather Bresch，45岁，她的发展道路依然是由老员工逐步晋升。她一开始在Mylan位于西弗吉尼亚摩根敦市的工厂打印药品标签，20年来承担的责任越来越大，最后当上了公司CEO。
对于有志领导大公司的年轻女性，以前那些建议也许需要改一改。这些女性CEO的故事里可以激励年轻女性的部分也同样重要：无论学历背景如何，你都可以全心全意为公司服务，努力工作，证明自己有能力胜任多项工作，最后迈向高管层。这些女性CEO没有去最好的学校，也没有得到最有声望的工作，但她们确实找了个好的起点，然后慢慢往上爬。
高潜质女性领导人才的困境和对策
相较于其他国家，女性的管理实力在中国社会已得到广泛的认可。历年的各种报告均显示，中国的女性CEO比例在全球名列前茅。但我们同时注意到，在中国企业，女性管理者也很难进入高层管理者团队。
根据得信咨询（TACSEN）多年咨询和培训的经验，要破除女性管理者职业发展的困境，企业就需要为这些高潜质女性人才制定个性化的领导力发展计划，而这些计划通常需要围绕女性领导力发展所特有的三大要点来进行设计。
提升女性领导力的三大要点
在高潜质女性管理者的领导力训练和提升过程中，除了领导力项目通常关注的点之外，项目的个性化设计本身也需要处理好以下三个方面的问题：女性心理的刻板印象、组织工作环境、社会因素。它们是女性领导力发展过程中最容易出现困境的三个领域。
女性心理的刻板印象
我们在以往的培训中发现，与男性相比，高潜质的女性管理人才获得职业晋升和发展的意愿显得不强烈。这种心理特征在女性管理者的职业生涯发展曲线的后期愈发明显。而女性领导者由于其天然的性格特征，在管理领导过程中，更容易给人优柔寡断、缺乏远见等印象，这些特点一般被认为是管理上的弱势，影响了女性的管理人才提升领导效能。
由案例（见副栏）可见，王朱紫在受到不公平待遇的情况下，没有通过直接的渠道来反馈自己的不满。她和领导有多次沟通，但是这样的沟通并没有达成她预期的效果。反而在领导看来，自己已经把问题的缘由交代得非常清楚，王小姐却没有表示出任何立即的反馈，可见她的弱势和进取心的缺乏。这时，领导很可能会庆幸自己没有提拔王朱紫。
副栏（案例）：
王朱紫来A市的欧明科技有限公司工作已三年了，她上一份工作是在某跨国软件企业，主要的工作内容是向华东区的中小型企业客户提供解决方案。2011年中，欧明与国内某物流业企业开始合作开发ERP系统。2012年3月，王朱紫把项目的最后一部分工作包交付给了对方，圆满完成了这一工作。该项目对欧明具有很重要的意义，不单为欧明未来五年锁定了每年300万的固定收入，更为公司在全国范围内开展业务打下了很好的基础。
项目开始前，公司已明确表示项目组将会有一位成员获得提拔。为此，王朱紫格外努力。三年前，就是因为先生的家庭需求，小两口才从一线城市搬到A市，王朱紫不得不放弃原本已经升迁在望的跨国企业。这一次王朱紫下定决心要圆满完成任务，锁定升迁的位置。
但公司在项目结束后却迟迟没有发出升迁的任何信号。王朱紫十分不解。项目获得了广泛的认同，她的工作更获得了多次领导表扬。最近，王朱紫的直接主管和她进行了一次谈话，向她传达了公司的决定：这次升迁决定提拔张正刚。为安抚王朱紫，公司同时决定将王朱紫的薪资上调一个级别，外加年中的一次性奖金。虽然条件看似很不错，但王小姐并不觉得公平。让王小姐更有挫折感的是，先生并不支持王朱紫再去争取。原因很简单，两人已经结婚三年了，但是还没有孩子。如果这时升迁，王朱紫必定要在新工作岗位上投入更多精力。这样，两人的生育计划又要被打乱了。
后来，王小姐在和领导交流时无意得知，张正刚和领导是球友，两人经常去打球，一来二去便有了很多交流，张先生也很好地利用这些机会推销了自己。领导再考虑到王小姐结婚数年没有生育，担心王小姐马上要安排生育计划，没那么多精力投于工作中，而王小姐、张先生两人之前的能力、以往业绩的差异也不很大，所以，最后公司决定提拔张先生而只是给王小姐加薪作为奖励。
组织工作环境
男性领导力在企业中往往容易被接受和认可，所以，即便女性管理者展现出与男性同样的甚至更高的工作效率和业绩，她们却可能因管理层以男性居多，并已发展出对男性的系统性偏爱而丢掉晋升或加薪的机会。
在案例中我们可以看到，企业内部会形成各种各样的圈子，女性管理者往往很难融入绝大多数的非正式关系网，而这样的网络对获取晋升机会往往很重要。比如，张正刚与领导除了有正式的工作关系，同时也有球友的非正式关系，虽然他并不是通过这个非正式关系获取晋升机会，但相比之下，直属上级在非正式关系的交流中能够更多、更全面地了解张先生。在业绩相近的情况下，领导选择张先生也就不足为奇了。
社会因素
在面谈过程中，我们进一步发现，使用“晋升意愿不强烈”来描述女性管理者并不准确。更多时候，在女性管理人才的个人优先列表上，职业晋升和发展排在了家庭的后边。这样的选择也是多重压力下的产物。受中国“男主外女主内”传统思维影响，女性往往要平衡工作与家庭生活，这直接导致了一个女性要扮演很多不同的社会角色。而在不同的社会角色下，她们又被赋予了不同的工作期望。这不仅阻碍女性追求经济独立进而实现人格独立，更使得女性在社会舞台上不得不去扮演更为复杂的角色，并承负更为沉重的心理压力。
王小姐在争取晋升和领导考虑提拔人选的过程中，“可能即将要生育”的考量，便成为评估的重要组成部分。而且，不单王小姐的直属上级，她的家人（甚至她自己）都认为照顾家庭会分出去一部分精力。因此，他们都不约而同地假设，一部分精力被分散将会给王小姐的业绩和工作造成不可弥补的缺失。当事人在脑海中“构造了”这样一个“看似天衣无缝”的故事，却没有人质疑它的真实性。
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