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当你询问管理者，是什么阻碍了他们成功地完成工作时，大部分人都会千篇一律地抱怨说：没有足够的时间、缺乏可利用的资源、机会越来越少……当你更进一步观察时，你会发现这些原因在很大程度上都是借口。阻碍管理者成功的，是更为个人化的因素。具体来说，就是怀疑自己能否依据最佳判断而行动。他们总是在徒劳无功地工作，完成其他人想要他们去做的事，而不是去做那些他们真正想做、要去做的事。他们没有通过自己的行动切实提高公司财富，也没有让自己的事业之路越走越宽。
我们在研究中发现，尽管许多管理者拥有明确的目标、计划以及胜任工作的能力，但是90%的人都浪费了时间，降低了工作效率。这些管理者认为自己没有足够的自主权、控制权，始终受困于效率低下的陷阱。然而，主动采取行动的能力，才是管理者取得成功的关键。
我们在研究中发现，真正高效的管理者往往决心坚定，相信自己的判断，并且会以长远宏观的眼光，追求与企业整体目标相一致的个人目标。他们能够打破认知禁锢，掌控自己的工作，并且通过以下方法让效率最优。
1、管理各方需求如何获得主动采取行动的能力？
大多数管理者感到自己需要承担各种各样的需求。他们总以为离了自己，所有工作都会陷入瘫痪，从而终日忙于应付那些确实存在或仅是臆想的工作，而忽视了自己的判断力。高效的管理者会主动控制工作任务，以及主要利益相关者的期望，从而能够达成战略目标而不仅仅是“救火”。
要改掉手忙脚乱的习惯，管理者们必须克服“自己是不可或缺的”这一心理倾向。在相互影响、相互依赖的工作关系中，大多数管理者都认为自己对于其他人非常重要。他们不是担心如何满足上司（或客户）的期望，就是为下属感到焦虑，结果常常成为很多人笃信的“好老板永远有时间”这一谬论的受害者。
最初，他们似乎很喜欢别人占用自己的时间，尤其是新上任时；越是忙碌，他们就越是感觉自己有价值。然而，事情不可避免地开始失控，最终很多管理者精疲力竭，宣告失败。这不仅是因为他们没有时间完成自己的日程安排，也因为他们原本试图取悦所有人，但最后谁都没能取悦。
当杰茜卡·斯蓬金（Jessica Spungin）被提拔为麦肯锡伦敦分公司的副主管后，她就发现自己处于这样的陷阱中。作为一名副主管与咨询顾问，她必须在合伙人团队中承担更多责任，同时应对多个项目、充当团队领导者，还要积极参与办公室的事务。
在来自她负责的三个项目团队的第一轮反馈中，她名列同级员工中的倒数第二位。斯蓬金意识到，她想成为不可或缺之人的这一想法，源于缺乏自信。“因为担心同事们认为我不配合工作，我从来不拒绝别人。我也从来没有拒绝过任何客户的会议邀请。”她告诉我们，“我只是在做别人想让我做的事，却全然没有考虑我擅长什么、哪些是最重要的，还有我能够做什么。”
斯蓬金从“忙碌型”向“高效型”管理者转变的第一步，就是确定她想在麦肯锡实现的愿景：成为一名合伙人。设置了这一愿景后，她对自己在这一职位上的角色有了清晰的构想。她改变了自己只对未来3-6个月做战略思考的习惯，转为进行1-5年的战略思考。
有了这一未来构想，斯蓬金能够设定一系列长期目标和优先事项。很快，她就掌控了自己的职业发展。比如说，她曾经接下了一项又一项企业银行业务，同事们也曾认为这属于她的专业领域，但她对此并没有真正兴趣。因此，她决定将关注点转到她真正喜欢的公司管理实践上。斯蓬金确定了个人计划，在自己的总体规划中纳入了短期、中期与长期职责，这让她感到比起以前每天只是应付各种需求，现在她对工作更有动力和热情了。
最终，斯蓬金意识到高效管理者的一个看似违反常理的诀窍：要想快速实现重要目标，就必须慢下来，掌控全局。让她惊讶的是，当她对上司、客户和下属说“不”时，他们都同意了。
2、擅于开发资源如何获得主动采取行动的能力？
水平一般的管理者，往往严格遵守从上级传达下来的命令，在预算范围和资源限制内完成工作，因而养成了一种自我束缚、什么都做不了的思维定式。与之相反的是，高效的管理者则会想出别出心裁的策略，来规避那些虚虚实实的限制。他们通过制定和执行长期战略，并做出取舍权衡，偶尔还会打破规则，以避开各种限制，实现目标。
1994年，托马斯·泽特勒贝格尔（Thomas Sattelberger）离开戴姆勒奔驰（Daimler-Benz），来到汉莎航空公司担任企业管理与人力资源发展总监，等待他的是各种各样不可跨越的限制。那时，汉莎航空正在开展一个战略性成本削减项目，要求所有部门在接下来5年里，每年削减4%的总开支。员工们普遍将这一项目理解为，除了保证照明用电这样的开销以外，其他的开支都是禁止的。另外，汉莎的人力资源流程也是一团糟，比如一些常规的要求通常要几个月才做出回应，合同中常常出现错字……而这些问题在该部门已经存在多年了。
对于大多数处在泽特勒贝格尔这一级别的管理者而言，目标原本应该很简单：在不增加成本的情况下，使人力部门达到应有的职能水平，确保它不会再下滑，然后自己就能拿薪水了。但泽特勒贝格尔还有更高的追求。他来到汉莎时，胸怀创造全德国最优秀的人力资源组织的梦想，这能够让这家前国有公司成为一家世界级的航空公司。特别是，他想开创德国第一所企业大学—汉莎商学院，并构想学校将远远超越传统的教学模式，延伸至管理培训与发展；它将让战略这一要素，与组织、个人发展联系得更加紧密。它的课程包括研究生和无学位管理课程，将会由专家学者及跨国公司的领导者来设计、组织和评估，以保证汉莎的管理者能够得到最好的商业教育。
为了实现这一梦想，泽特勒贝格尔选择了一个有条不紊、聪明巧妙而富有耐心的模式，以逐步取得成果。但是，支出限制是一道难以逾越的障碍。泽特勒贝格尔说服了最高管理层，同意将培训室出租为项目筹措资金，但是这些资金还远远不够。他知道，推进计划的速度和实施计划的程度都会受到一定限制；如果自己逼得太紧，无疑会导致强烈反对。所以在申请资金时，泽特勒贝格尔总会确保自己的论述和数据准备最为充分。
在财务主管拒绝了他的计划后，他直接去找CEO于尔根·韦伯（Jürgen Weber）。尽管对话进行得并不顺利，但韦伯在原则上赞同了企业大学项目的价值。“看在上帝的份儿上，你就这么做吧，”他最后对泽特勒贝格尔说，“但要好好做，不要超出预算。”最终，韦伯和董事会成员逐渐明白了泽特勒贝格尔发展项目的重要性。
1998年3月，当泽特勒贝格尔知道了戴姆勒奔驰想抢占先机、建立自己的企业大学时，他迈出了最后一步。怀着不让戴姆勒奔驰抢先占优的决心，泽特勒贝格尔向董事会提交了建立汉莎商学院的请求。董事会没有任何犹豫与讨论，立刻就同意了；不到一个月，汉莎航空就创建了欧洲第一所企业大学。
泽特勒贝格尔经历了许多挫折以及漫长等待，甚至还接受了对计划的部分削减。他在最初两年推迟了企业大学计划，将精力集中在整顿人力资源流程上；之后，他逐渐设法获取所需资源。整个过程花了不少时间，而这些时间，就像我们之前所说的，是目的明确的管理者自己争取到的。
3、积极寻求替代方案如何获得主动采取行动的能力？
真正高效的管理者不会把自己局限于个别任务或是工作中，而是着眼于公司的整体发展和自己的职业生涯。这听起来简单，但有时候很难执行，因为某些吹捧“授权”的公司实际上并不鼓励管理者按个人意志行事。在这种环境里，管理者们很可能陷入一种消极被动的思维模式，认为自己所表现出的任何主动性，不是被忽视就会被压制。然而在多数情况下，妨碍管理者有目的地采取行动的并非环境，而是他们自身。管理者要基于自己的潜能，做出真正改变。
在做出决策或是推动计划时，管理者们常常不懂得变通。具体来说，他们要么没意识到还有其他选择，要么没有充分利用现有机会。他们之所以会这样，是因为忘却了自己拥有行动的自由。相比之下，目标明确、主动性强的管理者会在自己的专业领域不断磨炼，以增强自信、拥有更广阔视角和更高信誉度。这些管理者培养了一种能力，即当机会出现时，能够敏锐地发现，并努力争取。
丹·安德森（Dan Anderson）是康菲石油公司（ConocoPhillips）斯德哥尔摩分公司的一名中层管理者。作为土生土长的芬兰人，他给康菲带来了一笔宝贵的财富：对于芬兰市场的深度了解。
由于曾接受过康菲北欧运营部董事总经理的辅导，安德森很快就领会到管理中一些看不见的因素——包括非正式的规章与惯例，决策流程、人际关系和社会机制，是如何影响人们接受新观念的。所以，在提出自己的建议时，他会凭直觉选择正确的方式，并适当地在某个特定时间点施加合适的影响。
安德森所在的团队负责研究康菲进入芬兰市场的可行性，这意味着芬兰长达50年的行业垄断将被打破。第一项任务就是在芬兰建造储油设备，康菲将借助这项预算100万美元的项目向芬兰输入自己的汽油。经过几个月的苦苦搜寻，团队最终发现了一个现存于图尔库（Turku）的油罐设备站，是壳牌公司在几十年之前废弃的。这些建造于20世纪20年代的老油罐看起来还比较干净，应该可以使用。项目团队的人员都认为问题解决了。然而，安德森却默默在心里计划好了几个应急预案：方案二是建造新油罐，方案三是和一家竞争对手建立合资企业，方案四则是寻找投资者建造油罐。
经过几个月的谈判，图尔库的政府官员同意了康菲的老油罐租赁计划。但就在这时，康菲公司的实验室发来了关键性的实验结果：这些油罐中的碳含量太高了，并不适合用来储存汽油。如果没有自己的储油设备，康菲就无法进入芬兰市场，而此时芬兰也没有其他储油设备出售。放弃这一计划似乎是唯一的选择；团队的所有人都放弃了，但安德森没有，他建议实施第二方案。
在当地政府的支持下，他说服了康菲高层团队来芬兰考察，就康菲在当地建造油罐的可能性进行面对面的讨论。安德森的上司看到油罐选址后感觉到了商机，于是对建造新油罐产生了兴趣。不巧的是，选定的这片地又被查明遭到污染，光清理费用就高达数千万欧元。但安德森依然没有放弃。在市政官员的协助下，他发现了当初建造中转油库的原始合同，合同上清楚地写着壳牌公司对清理这一片土地负有责任。在壳牌的清扫工作完成后，康菲公司就开始建造新油罐。三年后，康菲的第一艘游轮驶入港口，图尔库市的政府代表、数百位群众、芬兰电视台的人员和康菲的高管层都到场表示庆祝。如今，康菲已成为芬兰效率最高的自动化自助加油站运营商。
作为一名管理者，安德森的尽职尽责不仅体现在对待自己的工作上，更体现在想方设法完成公司的战略目标上。他从环境中发现可能存在的障碍，并寻找避开它们的方法，因而拓展了公司和自己的机会。如今，他已成为康菲公司欧洲零售业务的发展负责人。勇于积极行动，并不只是少数人特有的天赋，大多数管理者都能够培养这一能力。一旦管理者们掌握了自己的工作日程，感受到了选择的自由，就开始珍惜自己的角色，寻找更广阔的发展前景。最重要的是，勇于行动的高效管理者不但不会被工作所控，反而会掌控工作。
张维迎：成功的企业家，一定是对人性有最透彻理解的人
人类追求幸福，有什么方式呢？我总结就两种方式，一种你要自己幸福，你首先要让别人幸福；另一个方式，你通过使别人不幸福而自己变幸福，我们把前一种方式就定义为市场的逻辑，后一种方式就是强盗的逻辑。这两种逻辑是人类有史以来就存在，但是过去和现在有一个很大的不一样。人类漫长的历史当中，基本是强盗逻辑主导，只是到了近代，市场的逻辑才超越强盗的逻辑，作为人类追求幸福的主要的方式。
到近代以后，尽管市场的逻辑占主导，但我们仍然看到不时有强盗的逻辑，包括德国和日本发动第二次世界大战，它就是企图用强盗的逻辑使它自己国家变得富有。但是历史证明，近代以来，强盗逻辑不可能真正的胜利，真正胜利的就是市场的逻辑。美国变得强大了，英国在美国之前变得强大了，靠的主要是市场的逻辑。而我刚才讲的德国、日本想用强盗的逻辑变得强大，最后几乎把它自己的国家毁灭了。而二次世界大战之后，为什么这两个国家又变成了世界上最先进、最发达的国家？它是靠了市场的逻辑，也就是它生产出全世界人民喜欢使用的产品。然后它就变得富有了。中国过去的三十多年，其实我们也是在利用了市场的逻辑。
强盗逻辑和市场逻辑，既是人们追求幸福的一种方式，其实也是人们的一种思维方式。在中国人来讲，即使在今天，我想仍然有好多人的思维是强盗逻辑的思维。大家也不要以为，越是有能力当强盗的人越会用强盗思维。实际很多弱势者，被别人所欺负的人，更可能习惯于强盗逻辑的思维。我们中国仍然有好多人看到国际关系，好比中美关系，如果美国得到好处了，中国一定吃亏了，在经济上这叫零和博弈的概念。实际是一个政府博弈的概念，也就是所有的人的财富都可以同时增加，而强盗逻辑才是与零和博弈的概念，一部分人富有，另一部分变穷了。
市场的逻辑究竟是什么？
市场究竟是什么？市场的逻辑究竟是什么？简单总结这几句话，一句就是市场是一只看不见的手，这是两百多年前亚当•斯密提的一个比喻，他最有名的书是《国富论》，而这是非常非正式的，后来人们用看不见的手来总结市场。
什么意思呢？就是每个人追求自己的利益，但是好像有一只无形之手在影响着他，使得人类的贡献比他成心为人类做的贡献还要大。在市场当中每个人都在谋取自己的利益，商人想赚钱，大学毕业生想找一个更好的工作。但是，你怎么赚钱，就是你要给消费者创造他喜欢的东西。你怎么能够找到好的工作？你要给老板做出漂亮的业绩来，这样才有人雇你。同样，我们大学也是一样，我们要培养的人才能够给社会带来价值，他最后在市场当中，才有他的位置。这就是所谓的“看不见的手”，或者“隐形的手”。
人们经常忘了一点，市场不仅是一只看不见的手，而且是一只隐形的眼睛，这是什么意思呢？就是说我们每时每刻做的事情，背后都有只隐形的眼睛在监视着我们，你干了什么坏事，它一定会记下来，你干了好事它也会记下来。干了坏事一定会受到惩罚，干了好事一定会受到回报，这就是我们讲的市场的声誉机制。一个人当你表现好，或者一个企业生产的产品质量高，就会受到好多人的信任，然后你可以卖得很好。如果你想坑蒙拐骗骗别人，早晚市场会惩罚你，没有人会买你的东西。消费者的惩罚也会让你破产的。所以做企业的人，一定要记住，市场本身是一只隐形的眼睛。
我还有另外一句话，什么叫老板？老板就是找不到别人的毛病都是你的老板，这就是老板。什么是员工？只要别人没有发现他的毛病他就没有毛病。我们可以看到任何一个企业，任何一个组织里面，本质上都是这样的，一个员工，你可以倒过来抢，他只要按时上下班，老板没有发现错误他就可以领工资，如果老板不给工资他可以去法院告他。但是一个老板没利润了，他没地方可告，他不能告消费者没有给他钱，消费者是完全自由的，爱给他多少钱就给他多少钱，所以这就是老板的本质，利润的本质。
理解了这一点，我们就真正能够理解，什么叫市场经济。所以我总结这三句话，市场是一只看不见的手，市场是一只隐形的眼睛，市场是一个责任制度。非常遗憾，我们现在好多流行的理论对市场的理解是完全错误的。
企业家做什么：从套利到创新
企业家的作用就是套利，把原来没有效率的东西变得有效率，接下来说，我们套利没利润了，我们靠什么？我们要靠创新。创新和套利不一样，我打一个比方，你就可以理解。好比说假如电脑市场都饱和了，不赚钱了，原来是卖电脑的人赚的是搬运工的钱，卖一台电脑赚的钱，没有卖一个馅饼赚的钱多。大家说乔布斯做了一个创新，他生产出一个跟电脑不一样的东西，就是平板电脑，他就创造了一个新的市场，创造了一个新的产品，这就是叫创新。从古到今，创新都存在，但我们人类真正的创新是从过去两百年来的，我们今天使用的这些东西，两百年前几乎都不存在。今天主导我们产业的大量的东西，我们日常用的东西，手里拿的手机，不要说两百年前，30年前我们都没有的，这就是创新的结果。
创新是熊彼特的东西，就是一百年前，熊彼特领域发展提出来的，至今是最权威的。我们现在讲的管理，还可以包括什么，商业模式，都可以称为创新。
创新说来说去，看起来很复杂，但我认为基本的理论很简单，就两条：第一，你有没有可能提高这个东西对客户的价值；第二，有没有可能降低他的成本。提高客户价值，包括原来的产品的改进，也包括原来完全没有的，没人需要的你让它变得有需要了，你要知道这一点了，就是你要对人性有一个很好的理解。所以我说，一个成功的企业家、领导者，一定是对人性有最透彻理解的企业家。无论是比尔•盖茨、乔布斯还是马化腾、马云这些人，他们都对人类人性有着特殊的了解。这个理解不需要做市场调研的，好多管理学教授还告诉说，你要了解人们思想，怎么做市场调研，你的产品还没有的时候怎么做市场调查研究？
人类的进步就是使得市场创新带来的好处，归更多的人所分享。我曾经提三类企业家，第一类就是我刚才说他要创造一个新的产业，新的产品的人，第二个就是满足市场上已有的需要的企业家，第三类就是订单生产。我说人类企业家本身就少，第一类企业家就更少，中国的少之又少。中国有多少人称得上这一类企业家我不敢说，但是我知道有那么几个，但是我不敢说得太多。
一定要理解创新和模仿的不一样。套利是一开始就赚钱，创新是一开始就亏本，要亏好几年。为什么创新在金融市场的依赖如此之强？没有人看好你，没有人愿意跟你投资的话，就不行。然后你成功以后模仿者越来越多了，你的利润就越来越少。所以一个企业成功就要不断的创新，就是这个意思。
我们现在这些都是过期的了。像柯达，为什么叫做“创造性破坏”？最优秀的、最早生产胶卷相机的器材公司，现在没了，为啥呢？新的数码技术出现之后，替代了它。但是它这个过程是非常有意思的。还有我们现在也不用家庭录像机，1956年做出来的时候，它的销售价格都要五万美元，老板说你们必须给我做到五千美元，然后技术人员花了若干年做出来了，老板又说必须做出500美元的。因为达不到500美元不会有市场，所以5万到500就是原来的1%的成本做出来，这就是创新。你看这要花多大的代价，所以创新一开始经常是要亏损的。
还有好多其他的故事，我要给大家讲一个。现在好多年轻人创业、创新，什么赚钱做什么，这是一种思维。真正的创新的人，他一开始不这样思考，我做这个东西究竟有什么价值？给别人带来什么好处？举一个例子，吉列刮胡刀，那时候刮胡刀用的刀片经常把脸刮破，又贵，还要磨，我能不能生产一个一次性用了就扔掉的东西。他找了好几个专家，认为不可能的，你没有办法把钢材磨得那么薄、那么便宜，他坚持了六年，成功了，所以现在吉列刮胡刀是我们男人必备的东西。
再举一个例子，联邦快递，斯密斯原来是耶鲁大学的学生，二战前，这就是他上课的一个作业，这个作业只拿到B，就创办了联邦快递公司，这个物流模式就是现在全世界都在使用的物流公司，航空还有港运，都是用这个模式。我们中国也有好多，我刚才介绍的像腾讯、百度，百度其实和腾讯比的话，它更像一个套利者，在国际上来看，就是它是美国的一个模式拿到中国来。中国真正要创造自己的模式，这个还是有一定的问题。
市场的核心是企业家
市场的核心是企业家，企业家就做两件事，一个套利一个创新。现在我们来看，看看中国过去和未来，简单说我们中国过去三十年，企业家做的什么？主要是套利，而不是创新。也就是发现不均衡，然后就赚钱。但是这种套利的空间变得越来越小了，为什么？我们可以来看一下，我们中国三十年走了西方两百年的道路，这是一个事实，但是对这个事实的解释可能是不一样的。我们走了西方两百年的道路，不是由于我们的体制比人家好，我们的创新能力比人家高，而是由于我们落后，这就叫后发优势。但我们改革开放开始的时候，我们大家现在看到中国企业现在能生产的产品，西方已经生产出来了。而且有些生产了上百年的历史。只是我们没有。
我们过去把西方积累这个产品、技术、管理方式拿过来，到中国市场我们就可以发达了，所以我在老强调这一点，不要盲目的骄傲自大，看到别人修路，修了三年的路，你三天就走完了，然后很自豪，干了三年，我三天就干完了。这是太无知。这个后发优势正在消失，别人生产已有的东西我们能用的基本用的差不多了，我们过去的廉价劳动力现在变得不廉价了。我们长期以来，中国叫劳动力是什么？无限供给，工资不涨，现在不行了，过去十年中国劳动力成本每年以15%的速度增长，家里雇的保姆，十年前你付多少工资，现在你付多少。北京十年前400块钱，现在得3500。劳动力的低成本优势也没了，原来还有资源不付成本的，我们要返还原来的成本，我们原来污染的这些治理，这都变成成本。我们还利用了国际的市场，现在国际市场随着金融危机之后，越来越难。所有这些意味着什么？我们的后发优势正在消失。
在中国改革的第一阶段，从计划到市场，我们需要的是套利型的企业家，不是创新型的企业家。但是我们今天要转变增长方式的话，我们需要的是什么？创新型的企业家。
这就是我们面临的挑战。创新型的企业家和套利型的企业家，它是有很大很大的不一样的。我刚才讲的是，套利型的企业家，只要发现机会，他只要胆子大，他就能赚钱。而创新型的企业家不是这样的，他一个想法要变成能赚钱的东西，需要花很长很长的时间。当然了我这里总结的所有的企业家都需要的，最重要是能判断未来，你有比一般人更有能力判断未来。当然你要承担这个风险，为什么说我们国有企业的领导人不能叫企业家呢，因为他不真正承担风险，所以他不能叫企业家。然后你对成功的渴望，大家不要说企业家就是为了赚钱，好多企业家赚钱只是社会检验他干得好坏的一种体验。我们看国外的这些，就是有时候一开始可能是为了赚钱，像柳传志，我自己养活自己，但是到一定程度了，他就是一种价值的实现。
要培养出创新型的企业家，最重要的是什么呢？第一是自由，第二是稳定的预期，这就是与产权保护有关。自由是心灵的自由和行动的自由，心灵的自由就是说你可以胡思乱想，只要最后消费者接受，就证明你是正确的，但我们中国的企业家，我们从小的教育使我们不敢胡思乱想。西方人说，他现在售票，二十年之后他把你送到火星上去，中国不会这么想的。当然中国也有越来越多的人敢想。还有行动的自由，我们中国至现在仍然有过多的政府管制，这个不能做那个不能做，最后大家就没有行动的空间了。稳定的预期就是说，商业本来就充满了风险，如何使人们敢冒这个风险？但是在中国制度的风险非常大。所以这个创新的积极性会大大降低。还有就是产权的保护非常重要，没有一个真正的私有财产制度，这个国家不可能变成一个创新的制度。最多是一个模仿的制度，不可能创新。
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