理解绩效管理的运作机理，首先要理解什么是绩效？我们一直都在谈绩效这个话题，但是对于什么是绩效？我们要考核的到底是什么恐怕很多人并不十分清楚，甚至有很多误区认识，导致绩效管理流于形式。

      同样地，对于什么是绩效管理，人们的认识也并不十分统一，甚至有很大分歧。如何理解绩效管理的流程和逻辑关系，对于推动绩效管理的深入实施作用至关重大。下面我们就逐一对什么是绩效以及什么是绩效管理进行阐述，帮助读者建立正确的绩效理念，掌握系统化的绩效管理流程。

什么是绩效

     绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起。绩效管理到底管什么？是员工的行为、态度、日常出勤、行为规范？是经理对员工的任务要求？还是其他？这是企业在实施绩效管理之前首先需要搞清楚的问题。如果没有弄清楚这个基本问题，绩效管理将无法为企业带来价值。

     某制造企业A，到年底了，企业一把手开始犯愁了，愁的是钱怎么发的问题。年初的时候企业一把手曾经在大会小会上许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。但是，由于人事部在绩效考核工作上一直没有作为，从1月份拖到2月份，从2月份拖到3月份，一直拖到了年底，这个工作也没有见到什么效果。现在，到了兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据呢？

      思来想去，企业一把手还是认为绩效考核是个很好的工具，于是召集人事部门的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出绩效考核方案，否则停发人事部所有员工的年终奖。

      在企业一把手的强压之下，人事部群策群力，上网找了很多资料，最终“合成”出了一份绩效考核方案。方案的核心内容就是几张表，里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容。为了保证程序的公平，还设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分，忙乎了一个月，终于完成了年终考核。

     可想而知，这样的考核，最终的结果是员工对考核结果非常不认同，怨言一片。

      那么，到底什么是绩效？员工的绩效来自哪里？为什么企业要为员工的绩效付薪？上面的案例里，从企业一把手到人事部门都认为所谓绩效，就是员工的表现，所谓表现就是人事部定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。

      对于员工的考核来讲，所谓的绩效，其实包括两层含义，第一层含义就是针对员工工作目标和计划的“事”的绩效，称为绩效考核体系；第二层含义是针对员工的能力态度的“人”的绩效，称为综合素质评估体系。

第一层含义：针对“事”的绩效考核体系。

      绩效考核体系是对“事”的考核，有比较明确的考核标准，考核结果比较客观，通常采用第三方提供的考核数据结合直接上级的评价进行打分。绩效考核基于工作标准、工作目标、工作计划，目的是改进员工的工作方法，引导员工完成符合企业要求的工作结果。绩效考核结果通常和员工日常的奖金、年终的奖金关联，也作为岗位晋升、员工培训和岗位薪酬晋级/降级的依据之一。

     一般情况下，绩效考核的周期相对较短，月度或者季度为宜。

第二层含义，针对“人”的综合素质评估。

     综合素质评估是对“人”的评估，主观性较强，为弱化主观因素影响，通常采用多视角评估，即所谓的360度评估。综合素质评估基于员工的能力态度，目的是帮助员工与企业文化相融合，持续调整心态，提高工作能力。综合素质评估的结果通常和员工的岗位晋升、岗位薪酬晋级关联密切，也作为员工培训、年终奖金的依据之一。

     一般来说，综合素质评估的周期相对较长，一年一次为宜。

     本书重点阐述的是针对“事”的绩效管理体系，因此，没有将综合素质评估作为重点。

      我们要想界定绩效的内涵，一定要把组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。实际上，绩效是员工为了支撑组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，绩效来自于组织的目标和上级期望，如果没有明确的组织目标，员工的绩效无从谈起。

      明白这个道理，企业在操作绩效管理的时候，出发点就不一样了。第一步工作就不是编制考核表格，而是在管理层内部沟通绩效管理理念，沟通绩效管理系统与人力资源、营销、采购、研发、生产等系统的关联，沟通绩效管理对战略的价值贡献和具体操作方法。因此，管理层会非常重视公司层面的目标，会在高层内部对公司未来的战略目标达成共识，形成具体的工作计划，高层讨论清楚了，开始向中层经理宣导，中层经理明确了，开始向员工宣导。

      这个过程可能会持续几个月，但是非常重要，因为它解决了绩效目标的问题。有了战略目标，绩效管理也就有了立足点，出现偏差的时候也比较容易发现。同时企业也和员工澄清了公司要的绩效到底是什么、为什么等让员工困惑的问题。从整体上统一了思想。

      如果绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等环节都没有做，仅仅做了这一个步骤，其价值贡献也非同一般。通过持续沟通的过程，企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了，把没有解释清楚的战略思路解释清楚了，没有达成共识的地方达成共识了。通过沟通讨论的形式，把战略方向和考核导向传递给干部和基层员工，做到了思想统一，目标一致，为后续的战略绩效管理奠定了坚实的基础。

      当后续的执行出问题的时候，回顾一下组织目标，很快就知道错在哪里，并能及时纠正，重新回到正确的轨道上来。看似简单的一个绩效概念的问题，其实内涵丰富。企业在实施绩效管理的时候，必须上下一致地把这个基础的概念搞清楚，思想统一了，再做后续工作。前期费力，是为了给后期省力，把时间投资提前，后面做起来就顺畅了。

      实际上，我们经常讲的绩效考核，是对“事”的考核，是针对目标计划的考核，而对人的考核则列入综合素质评估系统。本书重点阐述对“事”的考核，阐述如何基于企业的战略目标进行系统的战略绩效管理体系建设。