如果非要用“管理”两字来谈经营哲学不可，我认为，最重要的是目标管理——只看结果，不管过程。然后，才是一些手段上的管理。

   什么是目标管理？讲简单一点，就是假如八点半要到达火车站，你要走路去、跑步去、骑脚踏车去，还是坐车去，都无所谓，只要八点半会到达火车站就好了。奇美员工人数这么少，主要就是采取目标管理。员工们很清楚工作目标，不需要每天开会、写报告，我只要求看结果。因为我的工作是如何公平分配公司的获利，至于生产、销售、成本控制，我都不会干预。这样一来，事情就很简单。所以我们一定要采取目标管理，不要采取手段管理。

赢得比赛是目的，战术可以有好几种

    我常举一个例子，一条蛇的头可能没占到全部体积的2%，但是你只要抓到蛇头，它再怎么爬都没关系；你若不懂而去抓蛇尾，你一定会被咬。一件事情在处理时，我会先去想头、尾是在哪里，然后只抓头就好，至于尾巴在做什么，我不会去管，也不必管。一般人就是头尾都要抓，就会浪费很多气力精神。所以我常说，目标管理要彻底，不要用手段管理。手段应该要很宽，目标则要很明确。

    我们公司就是目标很明确。有人来跟我报告什么，我都说，你不用说这么多啦，只要说这个月赚多少钱就好。以前总经理问我说，我对他的要求是什么？我就会说：“首先，如果让我知道台南县市有别的公司待遇比奇美好，那你就糟了。”我的意思是说，你要先照顾员工福利，然后再来谈赚多少钱。第三，是客户有没有满意。

    这三个目标若有做好，我就不需要去管了。否则你就要每月去看报表，决算是多少、购买材料的情况又如何，你若要查，也可以每天都很忙。你若不要忙，只管这三项也可以。

不怕忙，就怕忙得没有意义

    很多人就是手段管理重于目标管理，“你的程序不对”“你应该先来报备”等等这类的，再怎么提都是手段问题，嘴上说是目标管理，实际行动却是十足的手段管理。所以，很多时间就消耗在手段上。

    说起来，奇美有三十几家公司，若拿政府来做比较，那奇美就有三十几个县市了，我的手边至少也有上千件的事情，绝对多到做不完。可是，奇美到现在并没有一个中央政府，唯一有的，就是每家公司的报表有来我这里，我也只是顺便看看，由我这里负责财务的人在检查，我也没有特别设置一个中央机构来管理这些事情。

    我的作法就是比较简单化，奇美的每间工厂都是一个独立王国，你自己管。赚到利润后，每月报表拿出来，自己是赚、是赔都清清楚楚，会计就交给会计师，若有什么事需要大资金，大家再来想财务要如何通过。所以，奇美底下的“县市”们，我就是让它们独立。而总公司要处理的，大概只有资金的事情而已。

分权还是集权？

    那么，什么样的问题会到我这里来呢？像我们要转型做电子，或是像那时候要投资太阳能板，这种牵涉到很多资金的事，当然会由我决定，自然也要由我负责。但我负责也很轻松，因为我的决策如果错了，他们也不会要把我怎么样。所以好的关系建立起来以后，事情自然很少。

    至于事务性的问题，他们要自己解决，不需要问我。要怎么做才能赚钱？材料成本要便宜，制作技术要好。材料成本若要便宜，负责材料的人就会和贩卖的人合作，所以董事长也不需要去管采购和贩卖，只要他们两个谈得拢，产品出来有竞争力就可以了。若说因为景气差而卖不出去，或是成本高、品质低这种问题，制造部门和贩卖部门也会自行去沟通，这个也不需要到上面来。

    坏公司就是会议多、印章多；好的公司就是有什么事情，大家一对一沟通，不用开浪费时间的会，所以奇美的印章也很少，因为印章盖得再多也没用，重要的是有谁能负责。

各司其职，才能高效运转

    我们制造、贩售、研究开发技术、采购这四个单位，每天都在见面，每天都在调整。我认为，企业的竞争比政府更复杂。从原料、技术、产品到客户，都是一直在变动的，我们若像政府那样用法令、文书来管理，改个法令要花一整年，所有事情都要从地方一直到中央，再从高层传回到基层，公司早就倒闭了。

    政府那种组织跟做事方式，是一条很漫长的路，无法适应环境。倘若组织里头的人随时能够沟通，再怎么复杂的事，三句话就讲完了。我想知道的，只是你们的结果而已，达成目标的手段有千千百百种，你若去介入，他还得来向董事长报告，然后董事长再给他指示，这就惨了。

    所以我的做法就是授权、目标管理，你要让他们明确知道你的目标在哪里；你的权利和义务要分得一清二楚；也不能因为你的管理，去侵犯底下人的自由。若是这样，大家都会很幸福。