授权比命令更重要
21世纪的管理需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。21世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主流。在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。
因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题：•员工的工作满足感降低；•员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显；•员工很难在工作中不断成长；•员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下努力换来的成绩大部分归功于自己。
这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成：•管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令；•团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。•整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。
因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响员工的发挥。领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量。如此，每一位员工才能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择并实施的，哪些不属于自己的职责范围，不能随意决定。
有关目标设定，可以使用著名的SMART原则。所谓SMART原则就是：
•S——明确（Specific）：目标的范围是明确的，而不是宽泛的。
•M——可度量（Measurable）：制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。
•A——可实现（Attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的。
•R——结果导向（Result-based）：目标应该基于结果而非基于行动或过程。
•T——时效性（Time-based）：目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个目标是短期、中期还是长期目标。
领导应该和员工一起拟定合适的SMART目标，衡量这些目标的方法，目标分工的模式，还有在适当的时候修改目标，但是领导不应该过度地去告诉员工如何具体地执行。如果一个领导过分地控制在员工权限内执行，他就是在进行“微观管理(micro-manage)”，而且违背了“授权”最基本的要求。
授权非常重要，但是授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。授权更应当是：•组织一个互信的团队；•制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标；•整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。
平等比权威更重要
在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位。只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。
多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期内定下了团队的工作目标，并召开会议宣布了所有决定。但没想到，会议进行得很不顺利，有的员工一片茫然，有的人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来：自己选择目标时过于武断和草率了。我当场把计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。
一个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和三个组长一起定下最后的目标。这次，全体员工欣然地接受了新的目标。有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，几乎一模一样。我的助理向我抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。”但我对他说：“不是的，此前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令员工信服；现在，经过一个月的工作，大家都有了信心。更重要的是，旧的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难全身心投入。”
平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一等，事事都认为自己是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。例如，我在2000年被调回微软总部出任全球副总裁，管理一个拥有600多名员工的部门。当时，作为一个从未在总部从事领导工作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为了达到这样的目标，我选择了独特的沟通方法——“午餐会”沟通法。我每周选出十名员工，与他们共进午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议。
为了让每位员工都能畅所欲言，我尽量避免与一个小组或一间办公室里的两个员工同时进餐。进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，我还会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心的事情是什么，一起寻找最好的解决方案。午餐会后，我一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什么”，“哪些是我现在就可以解决的问题”，“何时可以看到成效”等。使用这样的方法，在不长的时间里，我就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是，我可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作——只有这样才能使公司上下一心，才能更加顺利地开展工作。
