即便这是个老生常谈的问题，我相信依然很多人会问，内部沟通，这是个什么鬼？是业务重组时冗长的首席执行官的邮件（CEO Letter）? 是经济危机时的裁员通知？是公司微信号上员工旅游庆生的照片？还是那些明明敞开的办公室，但你却永远走不进的门？大数据的碎片在这些疑问中汹涌而至，并购重组毫无征兆地顷刻发生。内部沟通，这个不可或缺却很难真正清晰的职能，让许多担负此项职能的专职人士时而清醒时而迷茫，在明确的任务和人心的冰山之间，见招拆招，疲于应对。

    A公司是全球著名的汽车企业，在2015年的最后一个季度，因产品问题导致的消费者集中投诉，引发了内部的一项重要变革举措，涉及整个中国区的组织架构变动和企业战略调整。Helen负责此次变革的内部沟通，在接到这项工作任务时，她还远远没有预期到此次工作的复杂性。

    上午的高层管理会议刚结束，Helen已备感压力。有关如何沟通公司的这项变革，会上各部门的意见已经抛了过来：

    “公司已经有一些关于谣言了，人力资源部门应立即发一封沟通邮件，以避免谣言继续蔓延。”“我的团队都在二三线城市，你们常规发的邮件都特别空洞。他们只想知道，自己的利益会不会受到损失？听说要裁员，公司具体的方案是什么？”“不沟通肯定出乱子，但细节不能全部沟通，否则会引起更多的猜测。”

    事实上，作为人力资源部的内部沟通负责人，Helen得知有关这次变革，只比一般员工提前了两周。在刚刚结束的4小时高层管理会议上，她接受到了来自总部的邮件包，包含了此次变革的详细信息，涉及企业战略、销售目标、组织架构、奖金激励等多个方面，信息量巨大。

    时间紧，任务重，Helen聆听着来自各方的需求，着手制定内部沟通的计划。看着总部邮件包里的几十页信息，她做的第一项工作就是：整理相关信息，制定内部沟通时间表，通过不同的渠道，有步骤地向员工传达变革的一系列信息。邮件包的信息量很大，有首席执行官写给全体员工的沟通邮件，有人力资源部针对组织架构调整的框架方案, 也有业务战略调整的对照图表；与此对应，公司已有的内部沟通渠道也很多样化，企业内刊、布告栏、视频、企业微信公众号等令人应接不暇，Helen好像身处车展的媒体中心，将信息和渠道一一做好筛选、编辑、分类和匹配，然后逐步分批向各层面沟通。对于Helen来说，这是一个繁琐但娴熟的过程，在这个过程中，内部沟通专员具备了reporter 和channel的两个角色，即“通讯报道员”和“沟通桥梁”。“通讯报道员(reporter)”和“沟通桥梁(channel)”可以说是内部沟通的基本角色，所有的内部沟通在这两个基础职能下，得以实施。对比有信息就群发邮件的内部沟通1.0时代，身处自媒体时代的企业内部沟通，如何对信息进行筛选、编辑视觉和阅读效果，如何细分沟通渠道，则需要这两个角色具有策划和创新的能力。

    以A公司为例，它包含了由总部、分公司、区域市场和销售（含4S店）、各地生产部门等构成的庞大员工体系，那么，企业微信公众号，是不是每个人都会看？微信公众号如何编辑“变革”这一严肃的主题？远在各省市的市场和销售人员，最常用和有效的沟通渠道有哪些？如何让生产区域的员工关注公司的变化？针对这样一个庞大的组织，Helen和她的团队调研了各类员工的阅读习惯，他们将大量的文字信息编辑成易懂、有趣的图文形式，通过微信和视频的形式进行内部传播；同时，废除了纸质印刷的内刊，设计了和员工在微信和内网上互动的环节，借由智能手机的各种软件，让员工自己的声音、自己的故事以及自拍照成为生动影像，传播到了一线员工的手机上。内部沟通不再只是信息的汇总或推送，经过Helen有序地策划和设计，“通讯报道员(reporter)”的内容更容易理解，“沟通桥梁(channel)”也更为有效。

    然而，问题还是来了。为了支持全国各区域主管和他们自己团队的沟通更有效，总部已录制了首席执行官的讲话视频，希望各区域主管们在看完视频后，能充分理解首席执行官的讲话精神，在和各自团队沟通的时候，传达一致的信息。为了达到这个目标，Helen给各区域主管发送了沟通工具包，包含首席执行官的讲话视频，提炼首席执行官的核心信息的PPT，甚至内部沟通的关键技巧等等，Helen认为，这已经是充分支持区域主管的最好方式了，并且这也是总部一直以来的惯例做法。

    当这套沟通工具包在到达各区域销售主管邮箱的时候，质疑声却从四面八方涌来：“我们学习这个视频讲话有什么用呢？我所在的团队问的问题，首席执行官根本没有解答。”“总部完全不知道地方的声音，这些大而空的讲话不是我们想听的。”“变革导致了业务的变化，我们每天更忙了，请不要增加我们的负担。”Helen意识到，沟通在区域出现了障碍。她出差到了一线，和各区域主管、员工们当面聊，分析症结所在。Helen发现，无论之前的信息提炼得多么准确，沟通渠道多么创新和多样，人们期待的，永远是信息的反馈，而不是单向的传达。信息传播不是真正意义的沟通。 没有信息的反馈，没有自上而下，或自下而上的互动，沟通管道就会堵塞，而这些堵塞最终会导致新政策难以推行、跨部门难以合作甚至人员流失等一系列问题。

    在这个时候，Helen必须承担起内部沟通的第三个角色，即“管道工”(plumber)，避免长期只是做“通讯报道员(reporter)”和“沟通桥梁(channel)”，避免陷入为沟通而沟通的死胡同。“管道工”(plumber)具备了真正将内部沟通实现双向互动的职能。如何疏通呢？一项复杂庞大的变革举措，员工的不理解来自多个方面，内部沟通无法代替业务部门回答问题，也无法回避裁员或削减岗位这样残酷的事实，在这个前提下，管道工(plumber)能做些什么呢?A公司的区域主管不愿意根据首席执行官视频依样画葫芦和员工沟通，但不代表，这些区域主管没有和团队沟通的意愿。身处一线战场，他们更需要自己的团队有凝聚力，因为沟通而产生的障碍也是他们的苦恼。Helen把握了大家对沟通的渴望，通过大量的面对面交流，掌握了第一手资料，这些资料汇总了区域员工的各种问题。Helen将这些问题进行了分类，并和各区域主管一一讨论，可以给予反馈的，做好详细的Q&A；无法立刻给予回复的，也如实和员工表达。

    做完这些准备工作， Helen协助区域主管们举行了各地的员工沟通会。这个沟通会，最让大家满意的是，许多人都觉得“原来公司知道我们的问题是什么”，大家感觉自己被聆听，被重视，互动的诚意减轻了变革引起的冲突，阻塞也在慢慢化解。“这种有准备的沟通会效果不错”，一位区域主管对Helen说，“虽然问题不能百分百有答案，但至少我们不再是为沟通而沟通。”

    事实上，像Helen这样的内部沟通专职人员，如果他们持续停留在“通讯报道员(reporter)”和“渠道桥梁(channel)”这两个角色上，无论沟通的形式多么有趣，他们都可能给自己造成“为沟通而沟通”的尴尬境地。“管道工(plumber)”是内部沟通最复杂的角色，它需要我们直接走到被沟通者的对面，掌握大量的第一手资料，处理好过度沟通和不畅沟通的平衡，理解员工需求和公司目标之间的差异，预见和清除因沟通而日积月累的障碍。

    A公司很快召集了全公司的中高层员工，针对变革举措的初步沟通和第一阶段的工作任务，进行深度讨论，并细化下一步的行动方案。通常，Helen的任务往往只是开会时记录大家的讨论，会后编辑一份会议报道。这一次，Helen主动让自己走向了前台，她组织了一个角色扮演游戏，即邀请来自各方的管理人员，有些扮演区域领导，有些扮演一线员工，有些则扮演总部领导，不同的小组领取的任务不一样，有些是“我们希望怎么样被沟通”，有些是 “我们制定的内部沟通计划”，整个游戏讨论十分激烈，结束的时候，当一个小组拿着“我们制定的内部沟通计划”，去解读另一组“我们希望怎样被沟通”的答案时，差异让每个人都产生了思考和震惊。

    可以看到，因为承担了“管道工(plumber)”的职能，Helen已经不再让自己局限于 “通讯报道员(reporter)”和“沟通桥梁(channel)”这两个基础角色中了。事实上，当她从繁琐的信息传播中走出来，逐渐提高“管道工(plumber)”这一能力的时候，她也向内部沟通的终极角色“变革加速器(accelerator)”迈进。

    当Helen开始组织大家进行角色扮演，最终和业务领导者共同探讨变革的沟通问题时，内部沟通，已经成为变革管理的重要组成部分，犹如一个加速器，推进大家对企业目标的理解。在企业时刻变化的大背景下，组织需要员工能更快地适应变革，认同目标，参与行动。因此，“变革加速器(accelerator)”的角色，不再对内部沟通的专职人员，有任何形式上的界定。Helen仍然可以是勤恳创新的信息小编，是员工信任的吐槽对象，还可以是业务部门的合作伙伴，但她必须践行这个职能的终极目标，那就是帮助组织加速员工对变革的认同和参与。内部沟通，不可或缺又隐藏在管理之中的角色艺术，正等着大家去坚持和探索。