“《商业评论》：与过去相比，GE现在的内部选拔机制有哪些变化？
传统的人才管理体系强调必须给予表现良好者适当的经历，帮助他们提升到更高一级的管理层。公司相应地界定职业路径，并以线性方式仔细地安排不同的角色，以提升到更高级的管理队伍之中。
然而，在这个快速变化的时代，环境对人才的要求往往是“即兴的”，很多时候要求探索尝新的胆识，而不是经验;或者要求智谋，而不是资源，因此引入一些不是“显而易见的人才”的候选人也不失为良策。这些候选人一旦被置于领导岗位，他们以不同视角看待问题，可以更好地重新定义结果。其好处往往是出人意料和有趣的。比如我在GE看到的一些例子：一个企业的法律顾问成为一名关注经营实效的业务领袖。他的谈判技巧、安排优先项的能力、推动急需变革领域的能力使企业从艰难之中强劲复苏;一名金融服务领域的业务领袖被置于医疗部门，她带来安排交易并与首席高管密切合作的能力，她的多维视角和通过磋商解决问题的能力深受医疗行业客户的好评。
成功地识别这些并非显而易见的候选人需要人力资源聚焦强大的领导能力，如调动变化、果断、建设队伍、愿景，并以令人信服的方式进行沟通。对个人而言，这一拓展是激进的，而不是渐进的。在GE，我们认为，当员工被置于一个不熟悉的岗位且有必要运用其所有能力找出新的行事方式，驱动变化和成长时，他们就会从中成长，脱颖而出，这本身就是一种组织学习。
我们的挑战是将这一原则运用在一系列的环境中，不断尝试确保建立一个充满活力的人才库。投资那些并非显而易见的人才是一门艺术，并有一定的风险。因此，为这些人才配备一个能够提供指导和“空中掩护”的上司是很重要的，并且要提供额外的培训。
“《商业评论》：与过去相比，GE现在的个人培训有哪些变化？
有两个主要区别，我们教授的内容和我们教授的方式都不一样了。我们教授的内容更加与时俱进。例如，我们现在会培训员工如何集中注意力。因为这个世界运行得如此之快，到处都是碎片化的信息，所以如何专注，如何集中精力就变得非常重要。
我们的培训方式也变了，现在会借助一些艺术手段来教学，而且不局限在课堂。比如我们有一片铁，这个铁片来自9•11纪念中心，我们把铁片放在教室里帮助人们反思什么是创造力、什么是牺牲，这与我们在9•11纪念馆举这个例子全然不同。在 9•11纪念馆，身临其境，回忆起那些牺牲自己生命挽救别人的人，你才会真正认识到什么是勇气，离开纪念馆时，你会有不同的感受，这是超越理性思考的感受。
我们还会有效利用当今的互联网技术，开发其他一些学习方式。这样人们就能通过随时随地学习来补充课堂学习，其实我的博客或者杰夫•伊梅尔特的博客，或者报纸里的内容——都是学习内容。
“《商业评论》：说到互联网，GE的网络学习是怎样的？你是否能向我们介绍一下如何利用互联网来教学？
我们有一些网络教学方式。以前当我们谈论网络学习时，是指从PPT文件、网络研讨会到在线模拟的一切，把不同职能和不同业务的人，通过网络汇聚到一起。现在，我们开始思考什么是移动学习。我给你举一个例子。比如说，如果你想提高自己与高层领导交流的能力。你的老板和你交谈之后，对你说：“你需要提高你的展示能力。这也是你的考核或绩效系统的一部分。”和老板谈完话你回到自己的办公桌，这时你会收到一份电子邮件，上面写着：“你好，通过与你的老板交流，你的老板认为你需要提高你在高层领导交流中的展示能力。有三篇文章你可以阅读一下。你可以参加三个课程，阅读这三本书，或者听听这个网络直播。”两周后，你又会收到一封电子邮件，上面说你已经完成了ABC部分，现在有一篇新的文章对能力提升非常有用，你要读一下吗？你可以自定义学习计划，并利用移动技术自定义学习时间，这就是我们的发展方向。
“《商业评论》：GE一向非常重视来自校园的领导人才，他们中许多人已经成长为公司内部的高级管理人员。近年来，你们看到这些人才在素质方面有哪些变化，与过去有何不同？
我要说三点，这是我从我两个女儿身上总结出的。第一点就是他们的期望值比我们过去高得多，步伐也比我们过去快得多。他们渴望学习，他们渴望做事，他们渴望放手一搏，他们渴望更快承担责任。第二，他们希望随时获得反馈，而不是一年一次。第三，他们有着非常清晰的目标。因此，他们希望知道我为什么要为你工作，我在GE能够取得哪些鼓舞人心的进步，能够获得哪些情感联系，这也是我们许多业务部门必须制定出非常强大的愿景来吸引人才的原因之一。
我来举一个例子。航空业务部门的远景是投资未来飞行，将人们带上天空，将人们安全送回家。金融服务业务的愿景是：我们是建设者，而不是银行家。石油天然气业务部门的使命就是为全世界提供燃料。因此，愿景陈述既鼓舞人心，又有远大抱负。如果你希望加入我们，你注意到了这些不同，你就会说：“我喜欢你们的事业，你们为这个世界做出不同凡响的贡献，我非常喜欢这一点。”回到我之前提到的一点，人们都希望成为给予者。都说90后在刚进入职场的前几年喜欢跳槽。GE公司有个全球新方向团队，他们搜集到的来自90后的心声是：“不要试图挽留我们，而应激励我们留下来。” 这个想法促使我们的企业更公开地把我们的目的和员工使命感联系起来。新一代想知道企业如何造福世界，以及这一愿景如何激发他们工作。新一代人才希望对社会产生真正的影响，所以他们会觉得这些愿景陈述非常有吸引力。
“《商业评论》：那么中层管理人员呢？新时代对他们有什么新要求？
说到中层管理者，我想最重要的新要求就是：他们必须学会成为非常好的教练。因为这又回到我们最初说的问题，领导力不再是指挥和控制，你必须为下属提供合适的环境，让他们能够在这个环境中做好自己的工作，并给予适当的指导，这样他们才能不断学习进步。
“《商业评论》：你曾说过要对员工进行多层次评价或评估，比如考核其岗位的关键绩效指标(KPI)，你认为经理应随时随地花更多时间与自己手下的员工进行交流沟通吗？
是的，随时。不能停。只有你关心别人，别人才会关心你。我会谈到几个不同的因素，KPI、计分卡，我们有许多衡量措施。所有这些措施都不错。你采用哪种措施并不重要。最后，所有这些措施都会用到，这取决于你如何使用。无论是好还是坏，这么做最大的好处来自讨论。另外，确保所有事都有条不紊也很重要。
“《商业评论》：说到KPI，有一种非常流行的新说法，即在互联网技术公司，KPI并不是一种好的评价体系。如果公司内部KPI评估太多，那么协作就会变少。当然，这只是其中一种说法。如果不使用KPI评估体系，GE如何评估员工的绩效？
我们不喜欢将其称为KPI，我们喜欢称其为成果。每个人都必须有非常明确的既定成果。然后，他们转化目标。每年初，董事长为整个公司设定目标，每个业务或职能部门负责人为其职能或业务设置目标。在每年的前一两个月，每个员工都应设置自己的目标，并将其放入体系内。你可以根据环境来随时调整你的目标，年底再来回顾自己是否达成目标。
“《商业评论》：如何最大限度减少不同部门之间界限造成的低效？
这个方程中，最重要的一环就是客户。公司里每个部门都要确保客户获得自己所需要的东西。客户代言非常重要，这是新方程的一部分。因此，我们仍然认为，目标一致、满足客户需求将是最重要的——你可以通过它来去除内部官僚作风。
“《商业评论》：人们对GE品牌的传统认知就是：GE是一家老牌制造企业。你们在领导力开发和企业架构中采取哪些措施，帮助你们超越人们的认知，为自己重新打造一个现代新形象？
我们来举几个例子吧，IBM、谷歌、Facebook，它们都致力于伟大的事业，但是它们所在的领域是软件。长期以来，我认为我们的领域一直是家电、洗衣机、喷气式发动机。世界上极少有企业能够同时从事软件领域和硬件领域并将它们整合到一起。GE目前专注于工业互联网。工业互联网为我们提供巨大的机会，将软件和硬件整合到一起，这样你就能拥有智能硬件。
再举一个例子。假如你从上海飞往北京。飞行员会在着陆前半小时说：“请系好安全带。”然后，飞行员按程序正常操作，着陆。假如只需5〜10分钟就能完成着陆，而不是半小时，它将为每个航班节约50,000到100,000美元的燃料费用。唯一能够实现这一目标的方式就是开发出一个让你能够绘制上海机场地图，并缩短着陆时间的软件。这就是硬件与软件交汇的地方。IBM只能做软件部分，也许罗尔斯罗伊斯可以做发动机部分。但是只有GE，能够两者兼做。现在，你告诉我，谁更牛？
我们致力于工业互联网的开发——这为我们提供了巨大的机会，能够开发让硬件变得智能的软件。通过将软件与硬件融合在一起，我们让老牌制造企业转变为下一代工业企业。我认为，我们不再只是一家老牌制造企业。
“《商业评论》：企业内部的组织文化是如何与这一改革匹配的？
从结构角度来看，我们有一个名为软件COE的卓越中心。它为公司汇聚了全球最聪明的人才，他们来自谷歌、苹果、Facebook等。没有几家公司能做到这一点。
每个企业现在都将软件服务看作业务价值主张的一个关键组成部分。我们所有的领导和员工都应善于利用大数据，都应具备分析技能，都应精通数字。所有领导和员工都应知道如何销售解决方案，而不只是硬件。这些就是我们通过组织学习而培养的能力。
“《商业评论》：GE在公司组织架构中有哪些变化？
我们目前在研究一个名为FastWorks的项目。FastWorks背后的原则就是：如何以最快的速度开展并完成一个任务。所有参与其中的团队成员都会在一开始明确分配到各自的任务，经理和流程都不会成为障碍。举个例子吧。进行医疗超声波设计平均要花3〜6个月时间，我们能否在3个月内完成？你可以略过所有繁文缛节、所有审批，然后，进入市场，测试产品是否可行。
FastWorks的作用就是协调各个团队合作的。企业中有职能部门，也有业务部门。我们着眼于里程碑。当我们策划一个新设计时，我们更希望团队像创业公司一样运作。如果是创业公司，你会怎么做？你会希望投资人给你投一些资金。投资人会说，好，我给你一些钱，但是你得在一个月内向我证明你已经做出这个东西了。如果你做出来了，我将给你投下一批资金。然后，第二个月，你会做一些别的工作，投资人给你投入更多资金。做完前三件事，我将给你1,000万美元。做完第二阶段的三件事，我将给你2,000万美元。这就是创业公司运行的理念。
“《商业评论》：前面我们一直在谈GE公司内部的组织学习，在移动互联时代，你认为组织学习的边界需要重新定义吗？
这个定义就是：没有边界。我举两个例子：我们每年都邀请许多来自中国国企的高管来GE，我们也会让20〜30位GE高管来中国待一段时间。结果怎样呢？中国的高管们了解了GE，GE的高管们了解了中国。所以，你真正了解一个国家的唯一方式就是在这个国家待一段时间，了解新事物，了解这里的动态。我们将学习作为一个非常重要的平台来做文化契合。另外，学习也是一个非常好的与客户保持联系的手段。
我还要补充两点。首先，GE有一个最基本的理念就是：共同成长。我们的领导们坚信他们肩负整个公司的发展使命，不仅是我们公司的发展，还有我们客户和合作伙伴的发展，我们社区的成长。这对我们非常重要。你知道，这是非常强大的领导力意愿，我们每个人都努力确保其他人的发展成长。在GE，学习就是财富，就是差异化优势，就是增值的法宝。人们之所以愿意为我们工作，就是因为他们谋求发展，并且我们也希望他们发展。
