意外之五：老板不是你
不少新CEO在刚上任的时候都以为自己终于掌控了公司的最高权力。可是不久，他们就意识到事情远没那么简单。CEO坐的也许是管理层的头把交椅，但他还是要向董事会负责。董事会请他来，同样也可以请他走；董事会有权评估他的绩效、规定他的薪酬、推翻他的战略以及做出其他重大决策。而且，随着新的法律和规章、法院判例以及股东积极主义（shareholder activism）（注：也译作“股东行动主义”，意为机构投资者积极参与公司治理活动。）的出现，得到了授权的董事会腰杆更硬了，所以现在的CEO们在处理与董事会的关系时，必须比以往任何时候都要更加当心。正如一位CEO告诉我们的那样：“我们现在都不清楚该怎么跟董事会共事了。”由此可见，即使他们之间没有出现争执，还是会耗费CEO很多时间和精力。
新上任的CEO们以为自己再也不用“向上管理”（managing upward）了，殊不知复杂的情况使得他们现在更得这么做。新任CEO的老板不只一个，而是有10到12个。其中一位通常是“首席董事”，他在这个位子上是要制衡CEO权力的。尽管董事会也许是由有经验、有能力的人组成的，但不少董事会成员对公司所在行业的了解还比较有限。这就意味着CEO及其管理团队有责任让董事会了解本公司和本行业的发展情况。虽然CEO在获取信息方面也困难重重，但如果让董事们感到很多事都被蒙在鼓里，或者让他们一惊一乍，那就再糟糕不过了。由于董事们的时间也都很紧张，所以向他们传达信息时务必要选择易懂的方式。
此外，大多数董事会成员与新任CEO从前也许并没有什么交情。即使CEO是从内部提拔的，而且以前也曾是董事会成员，他们之间也很可能是泛泛之交或点头之交。新任CEO必须花时间让董事会成员了解他，对他的能力和判断力产生信心。这时，倘若新CEO的前任仍旧牵涉在内——坐在董事长位置上或者担任董事，那么对新CEO的挑战会更大。前任CEO把他的关系带人董事会，同时带人的还有他留下的决策，这些可能都是新任CEO需要再三斟酌的。这一切造成了董事会会议室中的尴尬局面，妨碍着继任者与董事会共事。根据我们的经验，前任CEO继续留任董事的做法几乎都不是什么好主意。
有这样一位CE0，在上任的头几个星期里，他仿佛经历了一次烈火的考验。那时，董事会刚赶走了他的前任及整个管理团队，公司正在接受证券交易委员会（SEC）的调查。这位新CEO到任的时候，员工士气低落，客户纷纷叛离，媒体紧盯着公司的一举一动。他决心制定新的会计制度，建立新的管理团队并最终确立一个新的战略方向，从而迅速彻底地改造公司。但他很快认识到，已经被先前的管理层惹恼了的董事们，对公司和他看管得更严。很显然，董事会是想制约并紧密监控他的行动。这位CEO立即断定自己必须与这些董事谨慎共事，早点向他们透露想法，探明他们自态度以获得支持。尽管这样做所耗费的时间要比预期的多，但他慢慢地赢得了他们的信任，后来在行动时反而更加迅速。虽然这个例子可能比较极端，但其中的教益对所有的CEO都适用：归根结底，掌权的是董事会，而不是CEO。
CEO在培养与董事会的关系时，绝不能把董事看做朋友或知己——尽管他们中有些人也许最终会扮演这样的角色——而是应把他们当成对自己有业绩要求的老板。老板总是希望CEO能够对公司的成功负责。最优秀的CEO会积极主动地向董事传达信息、培养关系，与各董事——接触，用电子邮件通报公司的最新进展，分发背景资料等。通过这些方式，CEO将董事会议变成了集思广益的讨论会而不只是管理层的“独角戏舞台”。一个与董事们坦诚相见并且创造机会与之协作的CE0，将更有可能得到这些老板们的支持。
意外之六：目标不是要取悦股东
新CEO一走马上任，就常常错误地以为自己的主要职责就是让股东们高兴。毕竟，多年来股东价值一直像咒语一样笼罩着公司目标。博取分析师和股东们的欢心似乎是情理之中的事，每一位CEO（尤其是新上任的）总是喜欢通过公司股价的升高来获取大家对其领导力的认可。
问题是，以股东的认可为目标也许并非对公司最有利。合乎股东（及分析师）胃口的行动和战略对公司最终的竞争地位并不一定有益处。股东们你方唱罢我登场（在美国，股票的平均持有时间不足一年），他们只关注自己想持有这只股票的那段时间里股价的变化。分析师们关心的当然是股票的买进卖出，而不是持有股票。钟爱交易的他们往往会为股票的买进卖出助势而不是对之报以长期关注。事实上，股东与分析师往往看的是短期利益，而CEO则需要关注创造可持续的经济价值。
有时来自分析师和股东的压力是如此之大，以至给公司造成了损失。我们研修班里有一位CEO说，他曾被迫将公司的一个主要业务部门分拆了出去，这一重大举措在短期内迎合了分析师，却损害了公司的长期业绩，因为该部门的出售赶走了一些客户，而这些客户对其他部门的发展还是很重要的。
CEO若想对公司的长期效益保持关注，需要与一个积极参与、了解情况的董事会携手。一家大型零售商的CEO描述了他在走马上任时遇到的“完美风暴”——这是一个成熟的行业，行业中有一家看似不可征服的沃尔玛（Wal-Mart），而当时的经济形势也死气沉沉。正如这位CEO所描述的那样，该企业衰败不堪，重塑辉煌盹需时日。面对这种情况，他与董事会一道制定了一项旨在重新赢得市场份额的新战略。经过两个季度的艰辛努力之后，公司的业绩开始好转。董事会为之欣喜，员工们也打起了精神。但是，分析师们还是态度鲜明地坚持认为该公司的股价将下跌。他们觉着新战略见效太慢，实施起来时间过长。与分析师们进行了多次耗费时日却毫无成效的会谈之后，这位新CEO终于明白，分析师们感兴趣的只是迅速、显著的变化，至于这种变化会给公司带来什么样的长期影响，他们并不在乎。他对我们说：“有些时候你根本就别去管分析师们在想什么。”这位CEO之所以能够摆正工作重心，是因为他费了很多力气才说服董事会确信他的复兴战略会带来长期效益。
CEO必须认识到：只有长期效益才是最重要的，而不是当前的增长预期甚至股价。股价的涨跌在所难免，试图靠它来取悦所有的股东，终归无济于事。再说，如果没有根本竞争优势的支撑，再高的股价最终也会跌落。因此，CEO们不应向股东们寻求战略方向，而是应该制定并阐述一条明确的战略，以此将自己的公司与其他公司区别开来并且解决行业的根本性问题。CEO的一个重要职责就是说服他人接受战略，并影响分析师和股东对公司的看法。CEO不应指望自己的战略会立即被理解或接受——要想影响分析师们的观念，不断地重申、解释和提醒很可能是必要的。在这个过程当中，成功也许会来得比较慢。但是，一位CEO如果有勇气制定并阐明一个合理的战略，即使这个战略眼下在华尔街还不受欢迎，那么他最终还是会吸引到合适的股东。这些股东会买这家公司的股票并把它们攥在手中，因为他们相信他那具有宏伟愿景的战略。
意外之七：你仍然是普通人
我们常常把CEO当做电影传奇中那些不屈不挠的超级英雄。然而，他们无可避免地仍然会有普通人那种平凡的愿望、恐惧和弱点。伴随着新工作而来的万众瞩目和阿诀奉承，使得CEO很难自我反省，也很难承认自己的脆弱。研修班参加者们一再告诉我们，他们必须时刻有意识地抵制自大、全知、全能的错觉。他们异常坦诚地谈到担任CEO工作对个人的影响。他们总是不得不勉强接受一个事实：自己并不是样样事情都干得好。他们发现，要承认自己的专业知识有欠缺，以及这份工作比以往的都要劳力劳神，往往很难也很伤自尊。
保持工作和生活之间的某种平衡是研修班上另一个经常谈到的话题。新任CEO很容易低估自己所担负任务的数量和份量。许多新任CEO都很自信，以为自己不用费什么事就能在个人生活和新的工作挑战之间找到平衡。毕竟，他们在其他高级管理岗位上已经设法做到了这点。可是，CEO的这个角色——由于它被寄予的厚望以及公众性质——会大幅度地增加这种压力。正如一位CEO所总结的：“到了最后，就没有‘平衡’这种东西了。有的只是取舍。”
困难并不仅仅来自时间上的限制。CEO生活的许多方面都变成公开的了，而我们大多数人在这些方面都宁愿保持隐私。一位CEO告诉我们，他那十几岁的女儿读到报上一篇大肆披露他的薪酬的文章后跑来问他。他以前从来没有眼孩子们谈论过自己的收入。尽管他的薪水和其他同行们相比算是少的，但他还是不得不向家人解释自己为什么挣这么多。另外一位CEO说，当上CEO后的第一次节日家庭聚会，他都不愿去参加，很怕面对那些兄弟姐妹们的反应，因为他的成功是如此的公开。事实上，所有新任CEO都反映，他们和亲朋好友之间的关系发生了变化。
令我们吃惊的是，许多新CEO甚至在上任伊始——就已经在考虑自己日后能给公司留下什么东西了。虽然这么想会带来一个长远的视角，应该是比较可取的；但它也可能导致鲁莽甚至不计后果的行为——企图通过改变那些不该改变的东西而在公司里留下印迹。如果CEO怀着如此目的，那么他就很容易受到大笔交易的诱惑，并且想要建立一个比原来大三倍的企业，不管利润是否降低。
新任CEO们应该一步一个脚印、踏踏实实地工作并保持谦逊，应该反复斟酌自己的决策和行动，应该一如既往地倾听他人的意见，还应该寻找那些坦率诚实的人。否则，加在CEO头上的奖赏和表扬，会使他忘乎所以。不过，一个得力的、活跃的董事会可以替他把关来抵制这样的诱惑。
研修班参加者认识到，为了避免自己的身心被公司事务完全占据，他们需要同公司外部的世界保持联系，不管是在家里还是在社区里。许多CEO都在投身公益事业的过程中找到了实现自己个人需求的方法。CEO需要放松，也想要得到一些放松。定期锻炼、家庭度假以及打高尔夫球似乎是他们比较偏爱的几种放松方式，甚至还有一位CEO把赛车当做爱好。他解释说他知道自己永远也成不了马里奥·安德雷蒂（Mario Andretti）那样的名赛车手，但他愿意尝试让自己沉浸在这项运动中并挑战自我。
