对于排名，大家并不陌生，统计排名似乎是人们生活不可或缺的一部分。对于学校而言，排名成为选拔优秀学生的重要衡量指标。很多人认为，在企业当中采用员工排名制度，可以激发员工更加努力工作，不断提升自己的名次。然后，事实果真如此吗？

排名只会事与愿违？

    沃顿商学院管理学教授伊万·巴兰科的研究则否定了这一假设。他认为“许多管理人员认为，向员工反馈他的绩效表现与同事对比的排名结果，能激发员工变得更具竞争精神——他们会更加努力地工作，以便赶上甚至超越别人。但事实上，结果恰恰相反。有的员工会变得越发自满，而有的员工则会因此而消沉。那些在排名中名列前茅的人认为：‘我已经是第一名了，干嘛还要更加努力？’而那些排名远远落后的人在工作中则会变得抑郁消沉，并放弃努力。”

    上世纪80年代，通用电气首席执行官杰克·韦尔奇强开始推行强迫式排名制度，引发许多公司效仿。这种制度还被称为“排名和开除”，因为排名直接意味着末位淘汰。但是，由于该制度造成的负面影响，韦尔奇离开通用电气后，其继任者伊梅尔特宣布废除该制度，采用直接与员工沟通的方式，告知员工哪些需要改进以及如何进行改进。

    伊万·巴兰科教授则认为，雇主应该思考的问题是，当金钱刺激不在有效时，应该采用什么办法来促使员工更加努力工作？

末位淘汰的是与非

    对于一些公司而言，对员工进行排名的目的就是进行末尾淘汰。在微软，借住这种排名制度，管理层将员工分为卓越、优秀、普通、糟糕四个等级。同时，借由1到5个等级，来对员工的绩效进行评比。若评比落在最后的10％，则被列为裁员的首要目标。同时，这项制度是评估员工表现，以及发放红利与股票的重要参考指标。但是，这项制度备受微软员工的指责，许多人都曾抱怨该制度只会导致主管之间内斗不断，以及员工间的恶性竞争。

    微软内部员工曾经痛斥这一制度的弊端：“员工排名”制度会在员工之间进行横向比较并且得出一个总体排名，即使一个团队中所有成员的表现都非常出色，也依然只能有一小部分人被评为“优秀员工”。例如，“当你进入了一个10人的项目组，无论这个项目做的是好还是坏，总会在这个10人中选出2名‘优秀’的员工，7名‘普通’员工，和1名‘差’的员工”，而这一排名直接决定了员工的薪酬、奖金以及股权奖励。这就意味着，在微软，产品的好坏并不重要，重要的是员工之间的竞争，这只会导致员工之间人心惶惶、明争暗斗，整个组织陷入了一种官僚似的扯皮与竞争。

    但是，末位淘汰制度本身具极具争议性。在中国，根据劳动法，用人单位关于“末尾淘汰”的管理制度不合法。专业人士认为，因为劳动合同是劳动者与用人单位订立的明确相关权利义务的协议，劳动合同的权利义务主体具有相对性，用人单位不应根据其他劳动者的情况来决定某个劳动者的劳动合同是否应当解除。此外，即使双方在劳动合同中约定了“末位淘汰”，也不具备法律效力。依照法律，如果劳动者不能胜任工作，用人单位亦不能直接与其解除劳动合同，而是应当对劳动者进行培训或调整工作岗位。

如何评估才有效？

    对于很多公司而言，如何找出评估员工绩效的最佳方式，又能保留优秀人才，一直是人力资源管理的一大挑战。无论是雅虎还是微软，采用员工排名制度无非是为了更好地对员工绩效进行评估，从而激励员工更加努力工作。微软在宣布废除员工排名制度的同时，也表示将改用较常见的定性评估来衡量员工表现，这项改变立即生效。定性评估的指标包含员工士气、认同度等非量化指标。

    虽然员工排名可能带来诸多负面影响，但是排名对某些行业的员工确实可以起到一定的激励作用。有专业人士认为，这种制度更多的适合于销售领域，而不适合研发领域。因为在销售领域，是人与人之间的竞争。“排名制度，在激发了个人之间的竞争后，每个人都奋力的去销售，也就使得公司在整体上有一个较高的收益。而在研发领域则是产品之间的相互竞争，那么这个制度激发了个人竞争之后，只能使得大家都将目光聚焦到自己的利益上，而忽视了产品的竞争力，所以微软在产品上的竞争才屡屡失败。”

   伊万·巴兰科教授也认为与奖品、奖金和职位提升挂钩的员工排名竞赛，确实对工作的效率和工作表现起到了激励作用。“在工作场合中，如果排名和业绩评价即使在没有管理层干预的情况下也能做到非常透明，那么，根据排名进行金钱奖励就是个更好的方法，因为如果没有奖励，员工间的比较可能就会导致工作努力程度的减退。”

    对于企业而言，对员工评估是绩效管理的重要环节，但是如何通过评估有效激励员工更加努力工作，这才是评估制度的核心。因此，企业需要具体问题具体分析，根据自身实际情况，针对不同员工区别对待，才能找到最有效的评估方式，不断提升员工绩效。