今天跟大家谈谈创新的系统。其实我们国家太容易受一些符号化的，形式化的东西所驱动，容易运动式的。大家一说创新，人人都支持创新，这个时候你就听不见反对的声音了。但是实际上，一个创新系统最大的一个特征恰恰是百花齐放，百家争鸣，各种不同的声音都能存在，那就意味着必然有你反对的东西存在。如果你把你反对的东西扼杀了，其实你就扼杀了创新。所以从这个角度来看，当我们人人都支持创新的时候，整个系统是反对创新的。

　　所以，我们就有必要探讨一下创新的本质到底是什么。我理解创新的本质，实际上所谓创新，你要做出来和以前不一样的东西。当然，这里面又要去细分，不一样叫做变异，达尔文理论认为十个有九个是退化，是没有用的。十分之一是进化，提升了效率、提升了能力，提升了存活率，它是有价值的。

　　所以，其实创新也意味着要允许失败，而且绝大多数创新是失败的。

　　越来越高的创新门槛

　　那么，回过头来说，创新毕竟还是因为这么多年这么多人来摸索探索以后，我觉得今天创新体现的主要矛盾实际上是创新不断在增高的门槛和让大众普遍参与之间的矛盾。因为，创新到今天为止已经不像爱迪生时代了，爱迪生时代为了找到一个灯心，适合做灯心的东西，他可以把任何东西拿来试。拿一段金属试一下，拿一段棉线烧了来试一下，拿竹子烧了来试一下，所有东西他一个一个去试。

　　但是在今天，如果你搞材料科学，我在实验室里面不断烧东西来试，那会被所有嗤之以鼻的，因为你基本上都已经研究到了它的原子结构去了，这个时候需要非常深厚的科学积淀。

　　坦白讲，这么复杂的系统科学其实已经逐渐远离大众了。你发现没有，我们已经对很多科学前沿没法讨论了。但是过去不一样，过去很多科学家各个领域都精通的，既精通数学，又精通化学，精通物理。今天见不到这种通才了，因为每个细分领域都已经积累了很深的知识，所以有很高的门槛。造成了很多的创新如果没有科技，没有这种门槛，其实和吹牛没什么区别。因为你说创新，转眼别人都能做，没有意义。所以虽然这个门槛高，它还是必要的。

　　当然，现在也看到一个机会，国外也在研究，尤其有了社会化公众的参与以后，原来这个门槛就是专业和非专业，现在这个门槛是很多非专业也可以达到很高的学术水平，所以非专业也能参与，比如通过像国外的一些Foldit，大家一起来做蛋白质折叠实验，用群体智能来解决，所谓Galaxy Zoo，大家一起在天上发现新的类星体，让公众能够有机会来参与。

　　但是，坦白讲，这种参与绝大多数公众依然还是外围，只不过你的一个网络扩得越宽，你的用户越多，当然你外围越多，你的核心层容易上得越高，因为帮你的人越多，群体智能越大。但是不管怎么说，这是一个很高的门槛。

　　另一方面来讲，创新需要的就是把这些繁文缛节去掉，就是使得效率能极大提升，就是任何一个地方如果还有效率低下的情况，都可以得到改进。我们说为什么大公司其实是创新的阻挠者，因为可能大公司有非常前沿的创新研发部门，但是这个创新的研发想落实到生产上去的时候，生产部门就不以创新为目标，它也没有义务来支持你。或者你落到营销的时候，营销说我有别的任务，我有别的目标。大家就很难协同，大公司怎么办，我用行政命令的方式，跟咱们的计划经济差不多的方式，我安排你们必须全部统筹做这个事儿。

　　以前，只有大公司创新，你也只有交给大公司做，因为创新真正完成是一个复杂的事情，其实创新是一个复杂系统，不是从实验室有一个idea，我就能够对社会产生推动的，创新对社会产生推动，要把实验室的idea做成产品，然后把产品做成足够多的量，然后推到用户手里，让每个用户能够使用，才能形成对社会推动。

　　这种时候，它不是一个人能完成的。而且，往往一个小公司也完不成，所以只有一个大公司能协调完成所有的事儿。

　　但是刚才我们讲，大公司又是僵死的，因为它的机制造成的。所以，恰恰现在有一个可能性，能够相对比较好的解决刚才我说的门槛很高的创新两个层面，一个是科研本身门槛高，另一个就是创新的实现要有一个复杂系统来实现，这个复杂系统也是很难建立的，建立复杂系统门槛也很高。就像我们要建立一个全球的跨国公司，当然门槛是是高的，这两个高门槛让大家没法参与。

　　小公司也能积木式开放创新

　　现在有机会让大家解决这个高门槛了，这个东西就是我们反复在强调的积木式开放创新。怎么解决的？首先要解决刚才所说的两个门槛，第一个，所谓研发的高门槛。不是让企业自己来做研发，不是像过去的大企业，自己养一个很强的研发机构，也不是直接从高校里面，甚至科研机构，甚至一个实验室整个买出来。而是1980年《拜度法案》，我可以不买专利，但是我买的叫独家商业权益，我只把商业部分剥离出来，我把非商业部分还留在高校里，专利还是你的，科研还可以继续，商业部分剥离给我。

　　这样，显著降低了成本，造成只要你不用那么多的钱，你就可以参与，这种时候，当然公众就有了更多的从高校获取最先进科技的能力。

　　另外一方面，谁能获取其实很关键。因为很多科技产品出去你没有交到能够把这个产品使得它市场价值最大化的这个人手里，也是没有意义的。

　　现在其实也是有一个反向筛选机制，当专利转让成本降低了的时候，就会有更多的申请者，更多想要拿到这个专利的人。一个高校对它而言，初期收不了那么多的费用，只有靠后面，当你产品上市之后，每个产品分成都能获得，我才能够赚足够多的钱。所以我赚的钱数和你的商业成就绑在一起了，我就必须要判断你会不会成功，看似降低了成本，实际上是商业钱上的门槛降低了。但是在人方面的门槛提升了，我要给那个我看起来最有可能成功的人。这些人是最懂市场，最懂经营的这些企业家们，甚至是有成功先例的企业家，我原来经营过企业成功过，现在我去跟高校谈，这个专利你给我吧，因为我可以把它再经营成功了，他就容易拿到。

　　所以变成我们所说的自然竞争的法则，优胜劣汰。这是第二个部分，使得好的东西能够被真正懂市场，能够真正帮它转化更容易成功的人拿到。

　　再往下一个也很关键，你如何实现创新的复杂系统，而同时避免了大公司的僵化，就是用积木式的系统，以企业家和高校里面的科研组合为核心，把它需要的相关能力，用新木桶理论，让长板和长板结合的方式拼凑起来，一堆长板凑在一起。这个时候你会检视这堆长板里面一般来说最必要的长板都有哪些。当然，一部分属于业务型的长板，它跟你的直接业务是相关的，就涉及到除了你的研发以外，你的设计、生产、销售、营销、客服。另一种是经营型的、支撑型的长板，你的资本运营，钱、财务，你的人事管理，其他的后勤包括房子这些是不是齐备。

　　为什么很多人愿意去大公司，因为大公司的待遇比你想象的周到，你就发现，人家公司足够大，才能齐备。

　　大公司优势不再显著

　　但是现在，你会发现很多事情是可以用第三方协作的方式解决的，有专业的人力资源公司帮你管理人力资源，甚至说，你和你公司所有员工签约都已经是第三方可以帮你做了。有专利的财务公司帮你管，有专业的设计公司，有专业的营销公司，都是能帮你管。这个实现其实坦白讲是互联网做到的。

　　我们今天中国老奢谈很多互联网精神，坦白讲，互联网提供了很多实质性的改变。其中一个很重要的改变就是企业经营效率的提升，尤其效率提升是以远程办公为代表的，因为有了互联网，我不需要跟你见面，我们在晚上就可以把公务流程全部实现了。

　　实际上，当互联网使得效率提升以后，进一步催生了一个开放环境的诞生，原来在公司内部的各个功能，现在都变成独立公司了。原来我是一个公司内部的审计师，财务、会计师，现在我变成一个外面的独立会计公司了。原来我是公司内部设计师，现在变成一个独立的设计公司了。

　　大就一定是优势？

　　这种时候，你会发现一个很有趣的现象产生了，不光是强强联手，这些长板一拼，所有的大公司需要的职能我都能瞬间具备，甚至我拼凑的这些职能还是超越大公司。

　　举例来讲，一个大公司，也有内部的设计师，但是没法保证内部的设计师是行业最优的。但是如果我有一个最棒的作品，我就非得找行业内最优的设计师跟我合作不可，我的效率很显然比大公司反而更高了，这种时候我的竞争力更强。

　　但是这中间有一个前提很有意思，积木式的拼接中间必须要无缝，假设这中间咬合不上，这就不是积木，拼不成一个玩具，就像乐高一样，拼接不上就是散的。这个前提其实就是每一个部分都足够职业化和标准化。

　　坦白讲，为什么中国我们依然不能奢谈整个形成积木式创新的生态环境，就是因为我们各个部分没有足够标准化，我们还是一个企业做大了以后，把任何职能内部化反倒是效率更高的一个阶段，我们还在重复国外四五十年之前的路，我们还要把企业修大。但是国外已经通过把大的职能元素摘出去，而且能够咬合得很好，已经变成乐高式的时代了。这是一个差异。

　　甚至说，因为我们在国外看项目的时候，会看到很多这样的例子，很多企业的人员其实非常少，只管自己核心的一部分，一个企业，比如Witricity，一个企业70个人，50个工程师。因为它的主要职能就是把技术、专利授权给别人，然后我的工程师支撑别人开发，所以其他说白了，全都成了外包的了，其他都是你们自己的事儿了，我就是这么点儿职能，这是很经典的。

　　Witricity公司员工

　　小公司如何掰倒大企业？

　　甚至到什么地步呢，一个是横向的积木式，我把握了一个核心职能以后，其他职能都是拼插式的，但我拼插的很顺畅、很高效，甚至比一个大公司还高效。另一种是纵向的积木式，即使这个核心职能都需要CEO来完成，但是CEO也有一个更新换代问题，也可以用拼插方式来解决。因为，第一个部分的职能很显然是要研发，从研发或者我们叫产品化，从实验室把这个东西最后做成一个成品的商品，开发出来了，这个产品开发过程。

　　但是，擅长产品开发的CEO很显然和擅长做大规模企业管理和全球性市场营销的CEO不是一个人，因为它需要的能力不太一样。

　　小公司如何掰倒大企业？

　　在中国，因为我们发现你的所有备件都不是标准化，都是多年磨合最后终于咬合成了，很多时候下级适应的不是标准化的管理，而是适应自己的老板跟自己多年形成的老板式的管理方式，我只适合我的老板，我要换一个老板就不适合了。所以，往往一个老板走要把下属全带走，新的老板来了，把原来的老板带来，因为他们两个都是非标准件。

　　这种时候带来的问题就是，投资人经常问这个问题，我知道一个CEO的成长需要不同的阶段，一开始是研发型的，然后是市场型的，甚至最后变成企业老总战略型的，我要做布局规划。

　　但是，我不敢换人，因为换人全都是非标件，意味着这些人下属全部要扔掉。怎么办呢？我寄希望于这个老板有快速的协定能力，你从原来学研发到学市场，到学生产，到学战略，到学全球化，全是你自己一路学过来。我相信中国的企业家，今天成功的企业家，你让他去回顾，他发现自己一路的成长过程就是一个学习过程，以致于他发现学习太重要了，他会专门去学习，比如王石。发现学习原来很有意思，原来我做企业就是一个学习过程，所以干脆去哈佛接着学。

　　但是，这个坦白讲不符合高校原理，因为一个人不可能在每个地方都是世界最优的。所以，我们看到的是，国外连这个纵向都出现了拼插件。这个企业的这个阶段，我是研发型的领导CEO。到了下一个阶段，研发型的CEO往往自动降格变成了首席技术官，然后市场和经营管理型的CEO就位，他们帮着你做全球化，他们帮着你解决生产、销售、调度所有的问题，他带着企业再往前走。

　　所以，只有横向和纵向都是标准件了，都是标准化的拼插，而且这种标准化的拼插是极其高效的，你才能够做到你和大企业都能够竞争。

　　开放式创新才是未来

　　而且，当你生产的系统越复杂的时候，其实你需要的拼插件就更多，你自己生产这个复杂系统的生产部门也就更复杂。所以，这种时候，我们也就回答了一个问题，为什么到今天，虽然我们说西方的开放创新已经显露峥嵘，已经在很多时候用开放式的办法战胜了很多传统企业，像特斯拉这样的，其实也是它逐渐在战胜很多传统企业。但是大家依然在讨论比如德国式的工业4.0，你看那个依然是有未来。这是两种创新，只是不同的创新方式，我认为任何一个时代，只有一种主流的声音，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风，没有和稀泥。

　　之所以我们今天看到这个局面，是因为开放式创新处于上升期，但是因为这个需要这么多年的咬合形成标准件的过程，和多部件，越多的部件来形成复杂的系统，它需要有更多的经验的积累。所以，它在上升期的时候，刚刚上升到某个高度。

　　而传统的大企业，所有的职能全部内部化，其实繁文缛节，但是毕竟这种繁文缛节，它通过计划经济才能够协调完成复杂的事情，所以大企业虽然在慢慢衰落，但是它依然百足之虫、死而不僵，依然还没有衰落到底部，一个上行，一个下行，这两者现在碰巧实力差不多的阶段。所以你去看，你看开放创新并没全赢，封闭创新并不完全是错的嘛，因为你是静态去看，当你动态再去推演，再往后去看30年，开放创新一定能完成更复杂的东西。就像我开玩笑的话讲，今天还没有一个开放创新的公司可以用一个开放创新的模式，用创业公司去完成一个复杂的核电站的设计，还不能用开放创新的模式生产出一台波音747来。

　　但是，我们已经能从开放创新生产出复杂的手机来，已经能从开放创新生产出复杂的汽车了，甚至说我们投资一家开放创新生产的复杂的飞行汽车了，离波音747就指日可待了，甚至我们都投资了开放创新生产的复杂的航天飞机了波音747的复杂度应该比航天飞机不会高太多的量级，那就意味着开放创新系统会越来越成熟。而封闭创新，当开放创新越来越成熟的时候，它的颓势就越来越显著。因为当我的能力跟你相同的时候，我的每一部分都符合达尔文原则，都是优胜劣汰造成的最优解。而你是要靠计划经济，计划经济的特点往往是保障某部分最优的时候，要牺牲其他地方的效率，整体上来讲当然是竞争不过的。

　　所以，从趋势上看，未来一定属于开放创新的。但是我们今天来看，你还说这个很强，这个是我们犯了一个静止地看问题的错误。

　　包括我们说为什么工业4.0是有问题的，道理很简单。刚才讲的开放创新强调每一个模块都是可替换的，如果它不够好，会被合作系统其他部分排挤掉，因为你的板不够长，我不跟你合作，所以它是符合最优原则的。而工业4.0的提出者就是一堆大公司，它在机制上就不符合每部分进化的最优原则，它搭了一个再开放的上层建筑有什么用呢，它的基础就是封闭的。所以，再开放的上层建筑都是假的，它就不可能允许上面长出来一个比它还强大的东西，因此它的基础不牢固。

　　所以，工业4.0上面的开放性是幌子，它的本质是不开放的，因为它的企业是封闭的，是不开放的，是没有前途的。未来一定属于开放系统！