职务与团队是组织中承担操作或管理活动的最小工作单位。有时，组织中的工作任务是以个体为单元来执行的，另一些时候则以相互协作的工作团队为单元进行。因此，根据不同情况，组织设计的最基础的工作可能是职务设计或者团队设计。职务设计，亦称职位设计、岗位设计，有时还泛称为工作设计。传统的职务设计是按照劳动的专业化分工原则进行的。

    自从亚当·斯密在18世纪提出劳动分工思想，并经过19世纪末和20世纪初福特、泰勒等人的发展，工作专业化分工设计已渗透到近代生产和管理组织的各个方面。这种工作设计强调将任务划分成若干最简单、最基本的操作要素，然后仅将其中的某一操作分派给单个人去重复进行。专业化分工创造了种类众多的工作岗位，使企业可以根据不同岗位的技能要求有选择地选配工作人员，并使任职人员在简单的重复劳动中带来生产效率的大幅度提高。另一方面，它却使人们被迫日复一日地从事某一种单调、乏味、枯燥的活动，影响了员工的工作满足感和工作积极性。

　　为使人们体验工作本身的意义，使工作内在地具有一种激励力量，20世纪中叶以来，许多企业尝试了各种对工作进行再设计的方法。职务扩大化、职务丰富化就是其中广泛得到实践的两种。前者是指在水平方向上扩大工作的广度和范围，使每一职位或岗位所负责的工作任务多样化。后者则是从垂直方向上拓展工作的深度，通过授予下层次人员计划和控制方面的自主权而充实其工作内容。

    沿着工作扩大化和丰富化的思路，20世纪80年代后期开始，工作再设计思想取得了重大的飞跃，开始将着眼点从以个体为中心的职务设计转到了强调群体相互协作和配合的工作团队设计。例如，由美国通用汽车公司投下35亿美元巨资在90年代初建成的拥有4500名员工的土星公司（Saturn），就是以团队方式来运作的一个新型企业。

      在这家公司中，工人们组成15人左右的小组或团队开展工作，执行内容广泛的工作任务，包括自行设计和安排工作，制定自己的工作计划，控制自己的原材料和库存，维护自己所使用的机器设备，自行确定自己的工作方法，自行做出吸收小组新成员的决定和进行缺勤者替补安排，以及经常性地在质量、成本和工作环境方面寻求改进等。

      为使这样组建的小组或团队真正成为自主指导、自我管理的工作团队，公司通过高强度的授权，赋予各团队以完成更具挑战性工作所相应必须的更大的权力和自由度，同时通过团队建设方面的培训，使团队成员摈弃个体、自我的立场，真正从团队工作角度思考和处理问题。