3、在三个方面开刀
 
    东芝的自身变革是从三个方面大刀阔斧进行的。

    精简机构，裁汰冗员。现代企业制度中的董事会是企业的决策机构，对企业的发展具有重要作用。但“大企业病”的重要症状也反映在董事会中。东芝由于历史的原因，董事会的成员已经达到35人之多。为了提高决策的效率和科学性，东芝董事会的成员减为10人，裁汰率将近达到60％，这需要多大的决心和魄力！在此基础上，将总公司的机关管理人员从1500名减到了300名，裁汰率达到80％。人员减少，一个人要干原来五个人的事，办法是努力改变各级企业经营者的头脑，强化责任，提高效率。

    改变终身制，裁减国内工。终身雇佣制被称为日本经营的“三大法宝”之一。所谓终身雇佣制是指一个人一旦进入公司，将在这家公司一直工作到退休为止，而公司不能以非正当理由开除职工。从企业方面看，公司在收回教育投资之前，不希望员工离开。从员工来说，因为有了终身雇佣的保障，对公司的“忠诚心”油然而生。跳槽的员工被认为不是好员工。自己的一生与公司荣辱与共，这样才会有爱岗敬业的精神，形成“团队精神”。但是，终身雇佣制往往会束缚员工的创造精神，随着日本年轻一代就业意识的变化加速了终身雇佣制的终结。东芝为了自身的变革，决心打破传统的终身雇佣制，一次就从19万名员工中裁减了近2万名员工。东芝的裁员与很多裁员的日本企业不同，东芝作为一个跨国投资者，只是在国内的企业中消化这种削减，而不让它波及到在海外的子公司。因为日本国内的市场在逐渐萎缩，而在海外市场则在不断地扩大。所以东芝在日本国内逐步减员，而在海外的企业则没有太大的变化。这也算是东芝对企业发展方向的一种有机调整。

    缩减规模，自身重组。据1993年3月的统计，东芝拥有子公司532家，关联公司157家，业务涉及范围十分广泛。东芝必须专注于核心业务，鼓励非核心业务公司同竞争对手组成合资企业，或把它们并入其他东芝子公司。西室泰三提出，东芝应进行自身重组，变成由界限分明的公司组成的大公司，在这样的框架下，每家内部公司都必须对自身的运作负责。到1999年4月，东芝已将15家业务公司缩减成8家内部公司。1999年12月，在管理层年会上提出一个简单而彻底的方案：“我们必须努力收缩以求增长。”意思是东芝必须砍去增长缓慢及停滞不前的业务。自1999年以来，东芝在全公司推行“经营改革”，改变企业多元发展中齐头并进的状况，向移动通信、网络等IT领域进行重点投资。将还有赢利能力的镍氢电池转让给了日本三洋电机公司，玻璃产品转让给了旭硝子公司，ATM卡转让给了冲电气公司。在把这些失去成长性、偏离东芝长远发展战略的企业大手笔转让的同时，东芝通过兼并、控股、结盟等手段努力增强IT领域企业的竞争力。比如，东芝从旭化成公司手中收购了锂离子电池产品的全部股份，与西门子公司签下合作开发G3手机的协议，已开始在数字广播技术开发方面与松下、索尼联手。当世界进入IT时代，东芝的笔记本电脑销量居世界第一，近十年以年均15％的幅度增长。在当今发展最快的信息通信、数字媒体领域，东芝这一块的营业额已由1991年的占全部产业的50％，到1999年发展到占74％。

东芝：核心竞争力维护九术（四）
 
     4、调整结构，强化管理
 
    东芝在2001年宣布实施“01号行动计划”。这是冈村正出任东芝CEO后，在目前IT行业不景气，经济滑坡的情况下，加强业务经营的一系列措施。实施“01号行动计划”根本目的是形成一个强大的组织机构，能很快地认清业务现实和对商业环境的变化做出灵活的反应，并确保中期业务计划完成。“01号行动计划”是东芝实现企业复兴的计划。

    冈村正的第一个大动作就是把原来隶属于东芝集团的各个事业部分拆出去，成立了10个完全自负盈亏的独立子公司，以形成“小型但强大的总部”。变化最大的要属东芝原来的信息通信及控制系统事业部，这是给东芝带来最丰厚利润的部门。为了实现转型，冈村正把数字媒体、移动通信、互联网创造价值、E-解决方案和半导体等IT相关业务拆分成7个独立的公司，目前其销售额占东芝全部销售收入的70%。

    为了轻装前进，东芝推动减轻资产管理工作。除了在中期业务计划中宣布的削减资产3500亿日元外，东芝还将另外减少4500亿日元资产，减少总额共达到8000亿日元。同时，重组国内制造厂。合并或关闭日本国内21座制造厂中的30%，并且把目前98家设于日本的制造公司和电机公司数量缩减了25%。东芝毅然卖掉了部分对公司增长贡献不大的业务部门：东芝的精细化工部门——东芝化工以价值7400万美元的互换股票形式卖给日本京瓷公司；把电池事业部卖给了三洋电机；把SAW业务卖给了富士通。最值得一提的是从通用DRAM业务中撤出。20世纪80年代，东芝凭借1Mbit产品成为全球DRAM芯片霸主。这是一个曾经代表着东芝辉煌发展历史的部门。东芝毅然将其位于美国的DRAM工厂的地产和设备全部出售给美国半导体公司美光，自己则只保留了该领域的技术开发部门。对此，雷曼兄弟公司高级分析师大山聪评价道：“纵使东芝与原来一样继续从事DRAM业务，胜算也不大。因为东芝不具备使用(生产效率更高的)大口径晶圆的生产设备，在成本上也没有优势。因此撤离DRAM业务是积极的行动。”