英文当中有一个“momentum”这个词，其中一个意思是“势头”。记得在大学里第一次学到这个词的时候就莫名的喜欢，后来进了职场带了团队，就更加意识到这个词的重要性。作为管理者，要特别关注自己团队的momentum，也就是团队发展势头，而且优秀的管理者往往会在团队不同的阶段营造团队的势头，目的是把团队推入正向循环，而不是负向循环。

     如果我们以会不会营造势头来区分管理者的水平，可以初步分为三个级别：

    最初级：无视势头。这个级别的管理者，不知道团队势头这个概念，在工作中也就无视团队势头的变化。管理起团队来只会采用固定的模式，无法根据团队的势头进行调整，因此，管理团队的结果就会不尽如人意。

    合格级：扭转势头。这个级别的管理者，已经有了团队势头的概念，但是也只是会有事后弥补的想法，往往是等团队的势头出现了问题，才去干预来扭转势头。虽说“亡羊补牢，未为晚也”，但是毕竟事后发现，管理者再去弥补，会耗费很大的精力。

    优秀级：营造势头。这个级别的管理者，不但知道团队势头的重要性，而且会观察和预测团队势头可能的走向，事前就及时做些工作，营造势头，把团队保持在积极的正向循环中。

    那么，问题来了：作为管理者，如何在团队中造势？

第一步，画出势头波动图。

    势头波动图是指团队状态随时间的变化图线，包括了过去团队的状态波动，以及未来可能的波动。所谓团队势头，是指团队状态变化的趋势，是不断提升，还是不断下降（见下图）?团队的状态不可能是一陈不变的，会随着外部环境和条件的变化，而发生变化。变化并不可怕，而且发生变化也是很正常的。作为管理者，不能无视、排斥或压制变化，而是要接受变化，并学会观察和利用变化。

第二步，根据团队的表现进行预判。

   如何预判团队未来可能的势头？你要拿近期团队的表现来进行判断，团队的表现是指：员工行为、思想动态，情绪状态等方面。具体而言，主要包括以下四种特征：

    如果员工的行为越来越积极，思想动态比较稳定和专注，情绪状态也比较正向，那么可以预判出团队势头是向上的，正在形成正向循环，管理者要做的就是为团队营造好的环境和给予支持，让这种势头保持，或者加强。情况1和4就是属于这种情况。

    如果公司的业绩不断提升，但是员工的行为开始放慢，而且骄傲的思想出现，情绪状态过于乐观时，就会出现情况2。这时，管理者就要警惕了，因为团队势头很可能盛极转衰！因此，管理者要做的是给团队树立更高更有意义的目标，或者利用危机感来给团队提醒。利用危机感给团队提醒，防止团队势头转差这一点华为总裁任正非做得特别好，他总是能在合适的时间点提醒华为全体上下的员工，所以不断把团队带上更高的水平（见下图）。

    如果员工的行为不断消极，思想动态波动很大，而且情绪消极，就会出现情况3。作为管理者一定要想办法来扭转局面。这时要注意，团队的状态不太可能马上出现180度的大变化，团队还是需要一点时间来调整。但是作为管理者，要注意团队成员的变化趋势，消极的方面开始减少，就说明团队势头开始扭转了。下面分享扭转势头的具体方法。

第三步，营造势头。

    谈到营造势头，有两种方法：

   (1) 通用方法：给管理者一个通用的调整团队势头的方法；

   (2) 扭转势头：专门针对上面提到的情况3，下面提出一些针对性的建议。

    首先，解释通用方法，可以称之为抓住“三个关键”。三个关键即：关键时刻、关键事件、关键人。如果用一句话来说如何来营造势头，那么可以说“在关键时刻让关键人利用关键事件来推动势头！”关键时刻是指那些对于营造团队势头特别重要的时间点，比如：团队成绩再创新高时，团队跌入低谷时等，关键时间点之所以关键是因为这时团队成员的感受或情绪达到了一定的强度。关键事件是指那些能够给团队带来积极能量的事件，比如：突破性的成果，特别严重的事故等。关键人是指对于团队有较大影响力的人，比如：团队中的意见领袖员工，还有就是管理者自己。

    这里用两个例子来说明“在关键时刻让关键人利用关键事件来推动势头！”这个方法。第一个例子，海尔的张瑞敏多年前亲自用大锤砸冰箱的事。当时海尔冰箱大面积出现质量问题（关键时刻），张瑞敏（关键人）亲自通过用大锤砸冰箱（关键事件）来扭转了海尔的势头。第二个例子，华为任正非的危机论。每当华为的势头发展再创新高时（关键时刻），任正非（关键人物）就会提出危机论或其他观点，比如：去年开年谈互联网与华为的关系等（关键事件）来营造华为的整体势头。事实上，这个道理对于小团队同样如此。