1、第一次企业大转型

    英特尔公司的第一次大转型发生在20世纪80年代中期。英特尔公司是以制造存储器起家的，它的产品包括4001，只读存储器ROM；4002，随机访问存储器；4003，一个输出设备芯片。它的第一款商用产品是3101肖特基、双极型64位静态随机存取存储器(SRAM)芯片，这也是全球第一颗双极形半导体存储芯片，该产品的推出取得了很大的成功，几乎占据了整个存储器市场。到70年代末，存储器行业里大约有十来家公司在科技上竞相推陈出新，英特尔公司仍是其中举足轻重的关键角色。由于当时英特尔在存储器市场上占有绝对优势，英特尔几乎成了存储器的代名词。集成电路是美国研究开发的技术，它在世界半导体产品市场中长期处于主宰的地位。20世纪70年代中期以后，日本利用美国的技术创建半导体产业。由于日本拥有强大的制造能力，这一高技术产业发展得非常迅猛。20世纪80年代日本的半导体工业迅速崛起，成为与英特尔公司争霸市场的主要对手。

    日本众多大公司为了从英特尔公司“虎口夺食”，实现“强强”联合，搞起了密集“轰炸”般的低价倾销。在资金雄厚的日本电子公司的猛烈冲击下，英特尔公司的主要业务D-RAM由于产品质量低、成本高，在市场上节节败退，市场份额不断下降。英特尔公司被日本厂商以“永远低10%”的低价销售策略逼上了绝路。英特尔公司紧急动员，奋力御敌，绞尽脑汁地想方设法提高存储器产品的质量，尽最大可能降低成本。但日本厂商纠缠不休，穷追不舍，抢占的市场份额越来越大。英特尔公司内部发生了意见分歧。公司一次又一次的召开会议，人们互相争执，互相辩论。有人认为，只要产品好，性能优越，即使价格高出日本产存储器的一倍，也会有市场。有人认为，这样需要在存储器研发上持续投入大量资金，能否挽回危局尚且难说。1985年英特尔公司连续6个月出现亏损，形势危在旦夕。

    当时担任英特尔公司总裁的安德鲁·葛洛夫审时度势，在险恶的形势中看到了无限生机。原来，英特尔公司在生产存储器的同时，曾创新开发过微处理器。那是1969 年4月, 日本一家计算器制造商与英特尔公司签署合同，为其即将推出的5款产品开发特定的Intel 4004微型处理器。将存储器和计算单元集成在一块芯片上，这在当时看来几乎是不可思议的，因此，设计Intel 4004微型处理器是项极具挑战性的任务。英特尔的三位工程师为此倾注了巨大的心血，同时英特尔公司的高层也预感到这项创新的魅力，意识到除了计算器，Intel4004有更广泛的应用领域。当英特尔最后完成4004芯片的设计和样品的生产时，订货的日商要求英特尔打折扣，英特尔同意了，但是它附加了条件：允许英特尔公司在除计算器芯片市场之外的其它市场上自由出售该款芯片。日商也同意了。

    1971年，英特尔公司Intel  4004微型处理器面世，由此引发了芯片业的一场技术革命，因为它首次将可编程计算机所必需的功能单元集成在了一块单芯片上。从此，微型处理器芯片几乎无处不在，PC机、电梯、照相机、移动电话、BB机等等都可以见到其身影。Intel  4004微处理器集成了2250个晶体管，每个晶体管的距离是10微米，它能够处理4比特的数据，每秒运算6万次，运行的频率为108Khz，成本不到100美元。后来戈登·摩尔将4004称之为“人类历史上最具革新性的产品之一”。在微处理器发展初期，最具革新意义的当属Intel  8080芯片的开发成功。Intel  8080的基础是1972年英特尔推出的8008微处理器。8008频率为200Khz，晶体管的总数达到3500个，能处理8比特的数据。8008芯片原本是英特尔为德克萨斯州的一家公司设计的，但是这家公司最终却没有足够的财力支付这笔费用，于是双方达成协议：英特尔公司拥有这款芯片所有的知识产权，而且还获得了由这家公司开发的指令集。使英特尔首次获得了CPU的指令技术。

    这套指令集奠定了英特尔公司X86系列微处理器指令集的基础。1974年，英特尔公司推出划时代的处理器Intel  8080，立即引起了业界的轰动。由于采用了复杂的指令集以及40管脚封装，8080的处理能力大为提高，其功能是8008的10倍，每秒能执行29万条指令。1981年，IBM公司推出的首批PC机中选用了英特尔的8088芯片。随着个人电脑（PC）的流行，英特尔也开始名扬四海。如此一来，所有IBM兼容PC的厂商对英特尔微处理器的定单雪片一般飞来。1984年，英特尔公司40%的营业额和100%的利润都来自于微处理器。

 1、第一次企业大转型（续）

    面对存储器造成公司巨额亏损，却又不得不为之花去80%以上的研究和开发费用，充满危机意识的安德鲁·葛洛夫终于平息众议，壮士断腕，做出重大战略决策：彻底放弃10多年来一直是公司主营业务的存储器生产，转而全力投入到刚刚开始兴起的CPU领域。这是英特尔公司的第一次企业战略大转移。微处理器是计算机的心脏和大脑，是计算机的核心部件。它的设计和制造工艺比D-RAM存储器复杂得多，是高投入、高增值、高利润的产品。以后的事实证明了这是一个使英特尔走向兴旺的非常高明的决策，是企业捕捉和利用历史机遇的一个最佳典型，因为这个决策不仅使英特尔公司安然度过危机，顺应了随后出现的个人电脑和信息网络大普及的需要，从而也把英特尔推向了半导体霸主的宝座。

    英特尔公司定位是微处理器生产商，于是加快了研制开发的速度。20世纪80年代初，英特尔公司曾向AMD和其他微处理器厂商颁发它的微处理器生产许可证。当英特尔采取许可证战略时，其差别化体现在先进的芯片设计和结构。然而，竞争者可以很快地对那些非授权生产的产品进行逆向研制，在这些产品推出之后的12个月内就可以生产出仿制芯片。随着从存储器市场的撤出并集中力量生产微处理器，英特尔放弃了通过颁发许可证获取价值的方式。同时，英特尔认识到它能否长期生存取决于不断推出自己的系列产品，并且研制的速度要快于仿制的速度。快速开发出新的芯片不仅为英特尔创造了新的高额利润，而且可以阻碍仿制者的跟进。速度成为英特尔新的企业设计的基本特征。压缩产品开发周期增加了英特尔在竞争中领先的时间，但是安德鲁·葛洛夫并不满足。

    他认为，通过平行地开发三代不同的微处理器，英特尔公司可以与它的竞争对手保持更大的差别优势。为了实施这种重叠的开发计划，英特尔将研发放在3个地区进行：加利福利亚、俄勒冈和以色列。对于英特尔来说，保持领先就可以拥有定价上的灵活性和高额利润。安德鲁·葛洛夫的以利润和客户为中心的战略已经淘汰了诸多的竞争者。但是，英特尔仍然保持警觉，决定通过进一步延伸使英特尔进入价值链的其他环节。英特尔开始为自己的处理器制造芯片组、主板和计算机主要部件。这种延伸提高了英特尔对整个价值链的影响力。这是一个重要的优势，据此可以控制计算机硬件销售商。客户最看重的是处理能力。处理器的处理能力越高，对客户的效用就越大。个人电脑制造商们积极地将最新一代英特尔产品尽快推向市场。用户愿意为获得更高的功能支付更高的价格。一旦竞争者推出一种仿制芯片，英特尔就迅速降价，从而严格限制模仿者的利润空间，使其无法得到技术投资所需要的现金流。