对于如何引入高端人才的问题，需要从企业和人才的双重视角来分析：

1、在互联网时代，人才与企业更加平等，甚至优秀的人才还可能成为被追捧的对象；

2、人才是人材与企业良性互动的结果，需要两者的适配。

一、企业视角

1、战略/使命

目标是组织存在的基础和前提，去哪儿，决定了同行者。尤其是高管，不仅是战略的推动者，更可能是战略的制定者。明确、具体而有潜力的战略，本身对人才就有良好的吸引力。

企业需要分析现有战略中，哪些能力是中短期内难以培养出来的，甚至是自身基因中所缺乏的。比如制造型企业，要发展电商业务，自己的基因是生产型的，难以孵化出强大的市场型基因，而直接去做电商，则会与很多市场型基因的企业竞争，难以成功。

有的能力虽然自己也可以培养，但如果要求很高，或者现有的人选观念、路数较为传统，还是可以引入优秀人才作为补充的。毕竟，难以胜任的高管不仅会错失机会，更可能因为错误的思路（会动架构、动人、动合作关系等），而让企业在此方面留下欠账。只需连续三任干部用错，此版块将断难重生。

战略是组织层面的，落实到对人才的要求，一定要转化到使命层面。每个人才都是有保质期的，尤其是高管，十年以上胜任同一角色的人凤毛麟角。为官一任，企业需要提出明确的使命，作为此人发挥作用的主线。比如，开拓重量级的新兴业务、开拓国外市场、扭亏为盈、清理混乱的内部局面等。

使命一定要明确、聚焦。过大的使命，不仅会推高用人成本，提高选人的门槛，更可能因为没有提供足够空间，而为人才流失埋下伏笔。比如，某连锁型企业需要大规模扩张，希望招聘个负责此事的副总，后经过我与老板的切磋研讨，发现很多事情此人做不了，真正最核心的价值，就是选址、谈判和装修，是具体的职责，部门经理级别足矣。

2、稳定性/兑现能力

企业战略的稳定性比较重要，战略如果处于动荡期或模糊期，不宜引入高管。除非企业家能调整自己的定位和思路，找到合适的高管一同探讨战略方向，但这需要充分的授权。

总体来说，企业的战略多变，会带来人员的动荡。如，互联网企业即是大进大出。

   企业的兑现能力也很重要，如果承诺高管的收入或收入方式不能兑现，会直接导致高管的离职，这在民营企业中经常遇到。则在引入高管前，薪酬和收入的设计需要理性和明确，不能随便改动。

3、软环境

（1）企业家/直接上级

企业家和直接上级的思路与风格很重要，双方路数尤其是个性不合，是高管离职的重要原因之一。在选人之前，企业家或HRD，需要明确的知道自己的“癖好”，如不喜欢某个星座、某个地域或某种性格的人，虽然未必正确，但却往往实用。

这里说下一般性规则：

从风格来说，MBTI测验提供了很好的方式。四个维度的划分，可以很好了解不同人的特点，16个类型还介绍每种人应当如何相处，此外，流行的4D领导力训练也是建立在此基础上的，为个人提升提供了借鉴。

从价值观来说，更多看的是一个人对待人、财物和事情的根本态度，可以通过《中国人价值观测验》有初步了解，有经验的阅人高手，也可以从交流和对细节的观察中有所了解。

（2）显在和潜在文化

对组织来说，文化是群体的风格与价值观。需要企业对自身的文化进行解读，明确提出企业倡导什么、反对什么，知道哪种人更适合企业。尤其是应当对潜在文化有解读，这可能是引入人才的致死要素。

比如，有的英雄企业家习惯于乾纲独断，容不下太有主见和推动力的副手。

（3）制度基础

大体来说，外资出身的人才更适应法治和规范的环境，而民营出身的人才更适应人治和野蛮生长的环境，体制内出身的人更规矩和符合角色要求……

在人治和法治之间，在规范化和个性化之间，在希望人才遵守与发挥之间，不同企业的侧重有所不同，最好选择跟自己风格相近的人员，较为容易存活。

我国央企曾连续十年面向全球选拔高管，前后选拔高管100多人，存活率（超过1年还在岗的）不足四分之一，这其中还以同是体制内或同行业的高管为主，海归几乎全军覆没。

二、人才视角

1、识人模型千差万别，但总结其根本规律如下五个方面：

   （1）身体：身体是革命的本钱，年龄、体质、健康程度和精力情况，是一个人的重要基础。

（2）做事与做人：前者指个人的行动力、执行力、灵活性、坚韧性、计划、组织、控制等方面的特点，后者指为人处世、沟通协调、人际影响、团队管理、培养下属等方面的特质。属于外显可观察的行为，通过对行为的判断，可以了解此人的特质。

（3）心态与能力：前者指个人的责任心、事业心、爱岗敬业、工作激情、价值观等特点，后者指个人在知识、技能、经验、专业、判断力、思维品质等方面的特点。这两个方面是内隐的，需要通过观察外在的行为进行推论和印证。