在谷歌的搜索栏中输入“管理者”，找到约26,400,000条结果。而输入“优秀的管理者”则只找到约1,940,000条结果。两者之间的差距有两千万，十项全能的高管已经跟不上企业发展的步伐了，消除两千万的差距，做“新常态”下的管理者要具备哪些秘密武器呢？

   高管团队的主要责任：

   •负责企业的业绩•管理组织变革•管理具体业务•战略规划（包括中期与长期战略）
 
   •负责企业内部沟通•关注内外部客户•确保合规性管理者必备具备的十三项胜任力

企业业绩的加速器

    提升企业的业绩是高管的一项重要工作，从安排预算、控制成本，到达成销售目标、增长业绩、达成营收目标，以及修改投资方式都让高管牵肠挂肚。当然，这项工作的顺利开展一定会带来营收增长、已投资资本回报率提升、生产成本降低、业务增长的利好结果。而在这项工作中最需要高管具有绩效管理能力，高管通过目标设定、追踪进度、及时反馈、解决问题这一流程对个人以及企业的绩效负责。

    另外，在提升企业业绩的工作中，管理者能够以终为始，具备结果导向的能力。就像迷宫图，将终点作为出发点更容易找到出路，在绩效管理的过程中可以设定一定困难度的目标，从而激发员工的动力和潜力。

结果导向能力的六大要素

    •设定具有挑战性且能够达成的目标•明确制定具体的会议及项目的各种目标•在遇到困境和挫折时仍然能够坚持不懈朝着目标持续努力

    •找到一些能够对具体行为进行测评的具体方法•想方设法努力付出以达成目标•对于问题解决以及完成任务有强烈的紧迫感

    将于2015年5月出任谷歌首席财务官一职的露丝·波拉特，曾担任摩根士丹利首席财务官，她在摩根士丹利供职的二十余载中曾挽救公司于破产边缘，在面对金融危机和竞争对手的重重压力下，力挽狂澜，渡过难关，这些成绩离不开波拉特强大的业务导向能力。

组织变革的推土机

    企业的组织变革要求高管能够具有“一双慧眼”，认清改革的机遇，重新规划流程的架构和系统，支持新方案的实施，让员工了解改革的意义。这项工作要求管理者能够具备强化创新的能力，能够支持改善组织效能的创新行为，支持、帮助、落实新的变化。
企业需要的创新行为中员工的任务:

   •开发一种新的工作方式；•建议新的工作途径或技术；•开发更好、更快或者更便宜的工作方法。企业需要的创新行为中管理者的任务:

   •与他人合作一起研发新的创新方式；•以身作则设定新的业务方向、伙伴管理、政策流程；•影响企业部门和整个业务的发展方向；

   •帮助员工了解自己如何能够更加出色，从而促进组织的整体变革；•实施或支持不同的变革管理活动；•建立结构和流程去落实整个变革活动；

   •帮助个人和团队应对巨大变革带来的焦虑情绪；•鼓励小组或者团队通过解决问题和创造性思维使用新的方法和系统。

    除了创新能力，管理者在负责组织变革的项目中也需要灵活性。这种灵活性是指管理者对全新的事物具有开放、包容的态度，愿意倾听别人的见解，也乐意尝试不一样的技术、架构、流程，不对新事物“say no”的态度是管理者能够胜任组织变革事宜的基础。

    朱莉·拉尔森-格林，Win 8首席设计师，她曾主导了对研发团队的调整工作，带领团队走出Windows Vista的泥潭。微软产品开发以往的工作方式是把工程师分成不同小组，每个小组专注于特定的领域（网络、安全、搜索等）。然而，格林认识到“终端到终端”做法的重要性，按照要交付软件的特定功能将团队进行了分组，Windows7的成功上市中拉尔森-格林功不可没。

    组织变革的工作中，管理者还需具备影响他人的能力，让自己的想法和建议获得他人的支持。这要求管理者能够在考虑他人意见的基础上，提出自己的意见，打造共赢局面。强硬的信息输出收效甚微，因此在前期要关注团队成员的顾虑和兴趣，保证关系稳定。另外，专家的介入也会让影响效果更有保障，利用间接的方式影响团队成员。

    什么是科学的组织变革？具体详细的组织变革规划、变革的成功落地、绩效评估结果的改善、员工理解并支持这种变革是评判和衡量组织变革的四大关键因素。

业务管理的阳光房

    业务管理的主要工作包括：编制预算、认清业务中的任务、设定目标、参与并管理变革、建立绩效测量体系、与合适的员工共事、部门内外部沟通。这种高指标、严要求的工作需要管理者能够拥有业务导向能力。高管们要具备商业敏感度，可以抓住稍纵即逝的商业机会，掌握业务、行业和市场的最新动态，挖掘潜在客户，鼓励员工的业务导向行为，并愿意承担相应的风险，才可能达成业务目标。

    建立聚焦的能力也是高管在处理业务管理的工作时需要掌握的重要内容，业务发展一定要和组织的愿景相匹配。业务发展目标与企业整体的战略目标如果不能保持一致，那么在制定具体的业务目标和规划时，会错失方向，让工作徒劳无功。

    业务管理中不能忽略的一项能力就是向员工授权，管理者能够在员工发展道路上给予支持，提高员工相关工作裁量权。信任员工能够胜任工作，保证员工足够的自主权，让员工有权利做决定，有义务担责任。一直鼓励员工独立解决问题，并及时反馈。业务管理的完善不仅能够达到业务本身的预期目标，更是可以推荐持续的改革，使之与企业发展目标相契合，并可以提供员工更多的发展机会，提升员工的满意度和士气。

中期&长期发展规划的瞭望台

    中期与长期规划的主要工作内容包括：发展计划、财政计划、资本配置计划、建立整体的战略重点、对市场、竞争对手、顾客、技术、劳动力、供应商、整体大环境进行评估、了解自身的长处、辨认短期选择、了解战略和目标对准企业的整体发展要求等。这些工作最需要的就是战略思考的能力，管理者需要再复杂变化的市场趋势中，分析企业的市场定位并明确发展的目标愿景，从而保证企业未来的成功。因此，管理者要能在行业中知己知彼，把握行业发展动态，提升企业的竞争壁垒，在团队中向员工解释规划的重要意义，让员工向企业的长期目标奋斗。

    如何检测制定的中期或者长期规划已经取得成效？最直接的方式就是看规划目标是否达成，另外，战略规划的清晰性和逻辑性也是评判的标准之一。企业在市场上处于主动的地位，位于行业领先地位都是规划带来的积极作用。
企业内部沟通的奠基石

    管理者每天都需要做的工作就是与企业内部保持沟通，这种沟通涉及战略、资源、业绩、个人生活的方方面面。管理者有两大沟通方向：一是与下属沟通，让员工了解企业的蓝图和战略、与员工建立沟通网络、了解员工如何融入组织、经常重申政策和流程、保证沟通的频率；二是与上级沟通，管理者需要了解上级需要什么信息、与上级一对一对话、以演示讲解的方式进行沟通、简化复杂的内容、并保证沟通内容和上级有密切关系。

    内部沟通离不开团队凝聚能力，让自己融入团队中，展现自己与他人合作的兴趣才可能保证沟通的通畅，管理者在团队中要充当六个角色：

   •聆听者：聆听团队成员的意见并提供建设性意见•支持者：为团队成员的观点和建议提供支持•坦言者：向团队成员坦言自己的顾虑

   •质疑者：向团队成员提出建设性的质疑•强化剂：为团队成员的贡献添砖加瓦

   •分享者：向团队成员分享自己的专长和知识企业内部沟通同样需要管理者具备说服沟通的能力，面对沟通对象时口头和书面沟通需要言语有力且具有说服力。

    这一胜任力要求管理者能够在对话中旁征博引，举一反三，利用数据和案例佐证观点，在演讲时可以利用图表、小标题等方式，吸引他人的眼球。当然，沟通的对象是选择以上所有素材的考虑基础，因人而异地使用这些技巧。

关注企业内外部客户怎么做？

    关注企业内外部客户是指管理者能够重视员工与客户的满意度，这要求管理者能够明确企业内外部客户的诉求、及时反馈、向员工灌输客户服务的态度、将客户需求转化为企业宗旨、挖掘潜在客户、邀请客户进行反馈等。

    顾客导向能力在这项工作中意义非凡，管理者要尽可能满足企业内外部的客户。与客户沟通，想之所想，急之所急，快速有效地解答客户的困惑，追踪客户满意度反馈，从而保证重复购买率的提升，在整个项目过程中要保证积极的态度。这项工作如果开展的好，那么企业会是客户心中的最佳供应商，企业内部员工是产品或服务的最佳代言人，客户的满意度也会明显改善。

    宜家家居从1943年成立至今坚持不做电子商务，却依旧顾客盈门。究其原因在于宜家能够落实好售前、售中、售后的各个环节，尤其是家居行业最头疼的售后环节，通过建立客户档案，跟踪顾客满意程度，强化与顾客之间的联系，赢得顾客的好感，巩固宜家特有的品牌形象。

合规工作的保险箱

    合规是企业安身立命之所在，管理者要能保证企业的合规性、建立合规部门和体系监管合规水平、并维护企业的道德和价值观。合规工作需要管理者能够具备果敢和果断的品质，无论工作内容多么棘手、时间多么紧急、意义多么重大，都能临危不惧，当机立断的做出决策，保证企业在正确的轨道上运行，进行风险管控。重视合规工作不仅可以减少企业在诉讼方面的相关花费，更是可以保证企业在全球的名望和声誉，助力企业雇主品牌的塑造。

    一位优秀的管理者不需要是一位全才，毕竟每个人都有自己的知识短板，但是这并不能阻挡管理者前进的脚步。调动团队的积极性、激发员工的创造性、提升团队的凝聚力，才是合格的管理者。而这十三项胜任力，可以帮助高管将自己的人格魅力发挥到最大值，汇聚团队成员的才智，为企业创造更大的价值。